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按照相关规定，“采购与供应管理”自考专业，按现行考试计划取得全部课程(包括加考课程、实践环节考核课程)合格成绩的本科专业考生方可进行毕业论文设计申报。而论文成绩合格之后才能申请本科毕业。 据悉，采购与供应管理自考论文申报一年安排两次，一般为6月9日至14日和12月9日至14日。全部专业实施网上申报，大部分专业实施网上缴费、现场审核。今年4月自考成绩将于6月8日发布，如果本科段考生在这次考试后取得全部课程的合格成绩，即可开始申报毕业论文或毕业设计。
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供应链在企业当中的应用
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学术堂整理了十五个采购与供应管理的论文题目，供大家进行参考： 1、浅析标杆管理在采购绩效评估中的运用 2、浅析如何改进采购绩效 3、如何进行采购绩效评估 4、浅析改进采购管理绩效的方法 5、简析采购定价方法在企业中的运用 6、如何进行采购合同的指定 7、论采购合同的指定与管理 8、浅谈采购主管如何选择降低成本战略 9、如何通过采购谈判提高企业的采购绩效水平 10、论采购绩效管理在采购管理中的地位和作用 11、浅析优化采购流程对提高企业采购绩效的重要作用 12、浅析物流绩效的改进与提升 13、浅析第三方物流的管理策略 14、库存成本的结构与库存价值的分析 15、如何运用SWOT分析方法选择采购与供应战略
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写企业竞争力的影响好点
供应与采购是任何一个企业，尤其是制造型企业一个非常关键的问题，多年以来，商业竞争的三个首要重点一直是一致性质量、产品可靠性和缴获可靠性，企业如果不能满足这些要求，就很难在竞争中存活。但是，其他重点已经悄然发生了变化，90年代以来，低价格与新产品的推出速度变的越来越重要，尤其是低价格上升为第四重要的竞争重点。顾客的以上四个综合需要成为价值。对顾客而言，价值意味着以尽可能低的价格采购到高质量的产品。为了增加价值，企业必须改进那些顾客认为至关重要的产品性能标准，或则降低成本，或者两方面同时进行。在制造性企业中，制造成本是运营成本的主要因素。供应和采购是否合理将直接影响企业的制造成本，进而影响企业在市场上的竞争优势。对于大多数国有企业，长期以来，供应与采购部门没有受到足够的重视与控制，从而造成许多供应与采购部门的员工不能严格要求自己，无法抵抗许多不合理甚至不合法的yh，从而走上了犯罪的道路。当然，这些问题的出现不只是采购人员的责任，同样也有高层管理者的原因，由于目前绝大多数国有企业还没有真正建立起现代企业管理制度，致使许多高层管理者和一些采购人员置企业利益于不顾，私自收受供应商的贿赂，造成企业采购成本居高不下，国有资产大量流失。以我所在的上海电机厂为例。上海电机厂于1949年建厂，与我们伟大的共和国同岁，是国家的大型企业。从五十年代起，就成为全国制造汽轮发电机和大中型直流电机的重点骨干企业。上海电机厂的产品种类繁多，产品主要用于电站、冶金、矿山、机械、石油化工、船舶、科研、交通、水利、轻纺、水泥、造纸、制糖、市政等厂矿企业，为国民经济各行各业服务。可以说，上海电机厂曾经为我国的经济建设和现代化建设做出了巨大的贡献。这些辉煌对于上海电机厂来说已经成为历史，哈尔滨、东方、湘潭、沈阳等地电机厂异军突起，都在不断快速发展和赶超，已经追上了上海电机厂，甚至把他远远抛在了脑后。究其原因，上海电机厂的产品价格一般要高于竞争对手15%~25%，长期以来，这种不合理现象造成恶性循环，造成上海电机厂的巨大损失。上海电机厂目前年产值约10亿元人民币，采购资金大约占50%，既5亿元。可以说，原材料是电机厂的成本主要因素，如果原材料成本能够下降，将大大提高其产品在市场上的竞争优势。据初步估算，目前如果上电厂年产值10亿元人民币，净利润5000万元人民币，如果可以在原材料采购上 降成本压缩10%的话，既5000万元人民币，相当于再增加10亿元产值，可见，在原材料采购上有大文章可做。在供应链中，供应商是至关重要的环节，有时供应商的品质会直接影响总体成本。即使是已经成形的供应商，也需要时时监督，以免影响交货质量。不合格的供应商服务有可能造成严重的后果，如中断生产计划，增加存货成本，引发产成品的运送延误等。而良好的供应商关系则有可能带来企业的直接利益,如降低购买成本、降低运输成本、提高产品质量、改进产品设计、减少产品抵达市场所花时间、提高顾客满意度、减少存货成本、引进新产品新工序等，这些改进相关的收益也会得到提高。为此，上电厂准备采取以下措施对原材料采购加以控制： 一、采购部门所有员工进行思想教育和培训：教育员工与管理人员建立反腐倡廉的道德思想；培训员工在采购中的成本意识、商业意识和经济税务知识。采购人员不是拿着支票本 付钱就可以过过逍遥日子了，更要具备一定的技术知识，商业知识，对起伏波动的材料市场做出正确判断，懂得在狡诈的供应商中间周旋，讨价还价，一切以企业利益为重。通过对采购人员的教育，使他们从根本上认识到企业的存亡与采购人员的一举一动息息相关。同时，加大对采购部门的考核制度，从部门主管开始，层层落实，如果一个环节出了差错，则一同追究上级主管的责任，同时终止与该供应商所有的业务往来，同时对该采购员进行工资和奖金扣罚，严重的令其下岗。二、通过不同部门之间的相互监督来控制采购人员的行为，以前的采购人员与供应商订立采购合同，供应商直接凭合同到财务部领取货款，虽然财务部也有核价人员，但核价人员毕竟对市场上原材料供应情况不熟悉，难以作出有效的判断，形同虚设。而现在，厂部决定给财务部配备专业的核价人员。专业的核价人员不断的学习和掌握市场动态，通过信息网络以最快的速度了解最新的市场价格，再根据所掌握的信息对供应商的合同进行严格而规范的核价，凡高于市场平均价的10%的原材料，必须查明原因，经过公司成立的价格审核小组确认，存在特殊原因的，才可以购进。核价员和采购员会从相同目的和不同的出发点来看待原材料采购。核价员一旦发现价格问题，当即上报厂部领导，并将供货合同退回采购部门。而采购员如果发现有不合格供应商的给付款，则一同追究核价人员和财务部主管的责任，严重者令其下岗。这样一来，可以使采购部与财务部相互牵制，相互监督。三、不允许任何部门以任何理由对原材料和零部件进行指定。以前，某些零部件的供应商以不正当的手段联系设计部门，使技术人员在产品设计过程中对零部件供应商进行指定。例如，冷却器是直流电机上价值最大的零部件，其价值要占到总材料成本的30%以上。很多冷却器厂家为了分食这块市场，也展开了激烈的竞争。在价格、性能等条件不相上下的情况下，冷却器厂商为了保住自己的市场份额，在产品之外也做了许多努力，与技术人员和采购人员达成私下协议，这些高额的交际成本从何而来呢？最终还是落到了电机的成本上。上海电机厂曾经的一个最大的冷却器供应商，产品价格要高出其它同类产品的20%左右。现在，厂部专门召集有关商务、技术人员召开专题会，禁止以任何理由对任何原材料和零部件进行指定。还有些供应商为了推销自己的产品，找到电机厂的客户，要求客户在与上海电机厂签订订货合同上注明，要求上海电机厂采购其产品，针对这种情况，厂部决定，属于客户直接指定的供货商，上海电机厂要收其货款10%的配套费。四、与竞争对手不断联系以监督供货商。在电机行业中，不同的厂家所使用的原材料和零部件是相同的，因此，同一供应商经常同时是好几家电机制造厂的供应商。因此，要在同行业中经常联系以了解和监督相同的供应商的行为，如果发现在同样的付款方式，相同原材料和零部件的同一供应商，销售给其他电机厂的价格低于其销售给上电厂的，上电厂将拒付货款，并不再与其在今后发生业务往来。上电厂近期专门组织一些主要原材料和零部件的供应商认真学习和执行这一制度。五、与一些强大而重要的供应商建立战略联盟。目前，电机制造中使用的硅钢片在国内基本上来自武钢、宝钢、太钢，而这些硅钢板供货商的产品在市场上销路很好，供不应求。从某种意义上来说，电机厂的发展受到了这些供应商的限制，与这些供应上建立战略联盟尤为重要。针对这一情况，厂部决定，电机厂哪怕再缺乏资金、再困难都不能拖欠这些供应商的货款。另外，武钢、宝钢、太钢近年来都在上马大的工程项目，在这些项目中，电机设备是必不可少的。上海电机厂每次在这些项目招标中都以最有价格积极投标，并且在项目执行当中，都严格保质保量，按时交货，而且承诺在设备的安装调试和以后的售后服务中均积极主动。上海电机厂已经做好了充分的思想准备，为这些项目来制造电机是不准备盈利的，有时甚至要亏本。上电厂这样做的目的就是要保证硅钢片的货源不能因为市场的供不应求而受到影响。 六、对于外协的一些零部件，电机厂要指定供应商。以前，电机厂的零部件外协成本居高不下，有时甚至远远高于市场价和自己做的成本。针对这一情况，电机厂决定为这些外协加工力求寻找物廉价美的合格供应商，争取从原材料采购的源头就进行节约成本。从以上六点措施可以看出，上海电机厂准备严格控制原材料的采购成本，以降低电机价格。这些措施的事是将来一定会给上海电机厂带来巨大的经济效益。这些措施还不是很全面，在具体操作中也必将碰到一些新的问题，上海电机厂准备在以后的执行中不断修改和完善这些措施，不断向一些跨国公司学习先进的采购技术，力争尽早在市场上夺回曾经的辉煌。
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这样是找不到通过的了的 楼主什么学习阶段
是多少字的论文呢，朋友
中小企业的物流战略 现代企业竞争的结果使生产企业和商业企业都进入了一个微利时代，产品的成本和利润也变得非常透明。现在大企业之间的竞争不仅在技术、人才上展开，同时也在物流和供应链方面展开。因为现代物流已经成为“第三利润源泉"，是企业降低成本、取得竞争优势的重要来源。而在技术、资金和人才方面处于劣势的中小企业一直被认为是“物流战略的受益者",而不是物流战略的制定者和执行者。其实，事实并非如此，中小企业一向是市场上灵活的反应者，几乎在大企业实施物流战略的同时，他们也同样做出了积极的反应，通过采用物流战略来提高自身的竞争力。 中小企业物流战略的发展阶段 中小企业在国民经济中发挥着越来越大的作用，无论在数量上、解决就业方面，还是在促进经济发展方面都起着主导的作用。因此，中小企业发展在全球范围内日益受到重视，与之相应的中小企业物流战略与管理也开始受到重视。物流是第二次世界大战后才逐步发展起来的，中小企业与大企业同时发现了物流的重要性，只是由于自身的条件限制和企业家对物流作用认识的不同，各个企业采取了不同的物流策略来解决自身的物流问题。从目前国外中小企业对物流的认知和采用的手段来看，可以分为三个阶段： 第一阶段：认知阶段。企业主或经理人对物流战略有需求，但是由于要改变企业的组织结构和采用新技术，所以中小企业对是否加强物流管理还存有疑问。处于这一阶段的中小企业一般规模较小，暂时对物流管理的需求还不十分明显。企业主对物流的关注主要是从为消费者提供服务和提高自身竞争力的角度来考虑的。 第二阶段：结构调整阶段。中小企业有了相应的物流组织和管理机构，企业已经成为供应链的一部分，企业产品上下游之间形成了供应链战略同盟，上下游企业彼此之间形成合作关系。中小企业为了应付市场日益增加的竞争压力，改变自身在供应链中的不利地位，不得不考虑实施一体化的物流战略。 第三阶段：行为实施阶段。企业把物流作为企业发展战略的重要部分，并且积极采用物流信息技术，通过培训和咨询方式来改造企业的组织结构。企业已经把物流作为核心竞争能力而进行发展。这一阶段的中小企业开始对企业的结构和行为进行诊断，同时结合人力资源结构的调整来实施物流战略。 国外中小企业物流发展趋势 早在20世纪80年代末，国外中小企业就开始利用现代物流管理和技术来提高企业的竞争力。随着中小企业物质投资和非物质投资的增长，中小企业对物流需求在逐步增加。对农业食品企业的一项调查显示：9％的中小企业有物流经理负责企业的物流管理，5％的企业增加了物流技术工程师。可见，中小企业与大企业一样很重视物流。从国外中小企业物流管理的发展来看，有以下3个趋势： 开始把物流作为企业发展战略来重视 企业的发展面临着很多的市场压力，企业如果想在激烈的市场竞争环境下生存，就必须具有自己的核心竞争力。企业的核心竞争力从20世纪70年代的市场份额标准发展到80年代的产品质量和低成本，而从90年代开始，客户关系又成为企业的核心竞争力。中小企业物流战略也是围绕着企业核心竞争力而发展的。从二战后开始的分销物流，发展到20世纪70～80年代的一体化物流，直到现在的物流战略。分销物流注重为顾客服务理念；一体化物流重视分销渠道的建立，减少运输成本；而物流战略则在减少物流及供应链成本、提高产品及时性和产品质量、提高顾客满意度等方面，有了综合的一体化的考虑和实施的方法。因此，通过物流战略无疑会提高企业的核心竞争能力，这也是越来越多的中小企业把物流战略作为企业发展战略一部分的主要原因。 重视采用物流新技术和管理新方式 物流战略离不开对新技术的采用和新管理方式的采用。一项对农业食品中小企业调查表明：1989年采用过至少一项物流技术（JIT、EDI、计算机辅助管理等）的企业只有2％，而到1994年则达到6％。很多企业在采用物流技术和新管理方式前都进行过有关咨询活动，尤其是管理咨询最多。 物流实施更重视第三方物流机构作用 第三方物流机构能为企业节约物流的成本、提高物流效率，是中小企业的理想选择。如在欧洲，物流服务市场约四分之一都是由第三方物流来完成的。很多仓储和运输业务都是由第三方物流来实现。甚至有的零售店，早上只管开门，晚上只管关门，缺什么全由电脑管理，该送时就有人送，根本就没有仓库。 我国中小企业物流管理的启示 目前我国很多中小企业产品销售物流多采取自办物流方式，没有依靠物流系统支持市场营销，第三方物流公司的参与程度很低，因此难以满足市场对产品小批量、多批次、多品种和紧急性的需求。这种自办物流方式，设施利用率低、成本高，而且设施落后，达不到客户需要的特定要求。还有，中小企业物流没有达到一定的经济规模，大多数企业的物流以“分包"方式为主，“外包"干线发运、市内配送和仓储、包装业务，“外包"家数在2至10家，有的甚至达到10家以上，企业物流严重分割，形不成一体化的综合物流，因而也就很难使用供应链管理方式进行管理。以上的这些做法制约着中小企业物流的科学健康发展，要适应现代化的物流方式，必须先有一套科学的物流方案。 高度重视物流战略在中小企业发展中的作用 物流战略已经成为大企业提高竞争力的重要手段，我国多数中小企业还没有意识到物流成本控制的重要性。事实上，企业物流成本是除了原材料成本之外最大的成本项目，我国物流成本一般占总成本30％～40％，经营鲜活产品的企业物流成本要占60％左右甚至更多，而有效的物流管理可以节省15％～30％的物流成本，并且大大地减少库存和运输成本。相比而言，国外发达国家物流成本一般控制在10％左右。中小企业本身在技术上和产品质量上都不及大企业，但中小企业在产品价格上和对市场需求反应方面具有优势，因此通过物流管理更能在节省产品成本方面发挥自己的优势。 依托第三方物流机构，采取供应链管理模式 这就要求生产企业对从原材料采购到产品销售的全过程实施一体化管理，企业与供应商和顾客发展良好的合作关系，建立比较完整的供应链。对于每个中小生产企业来说，都处于供应链当中，使企业与上、下游企业形成供应链的战略同盟，成为整体供应链的一部分。这样使企业尽量减少“中间层次"，而通过专业的第三方物流管理公司，直接将货物送达最终顾客，节省开支并能更有效地管理资源，无需承担仓储及存货管理的成本。同时利用第三物流机构提供的储运、包装、装卸和搬运等服务，通过集约化操作完善输送及流转系统，提高末端物流的经济效益，降低库存、简化手续和提高保障程度，使货品付运的过程更有效率，并节省成本。 与其他中小企业形成战略联盟 物流联盟就是以第三方物流机构为核心，众多的中小企业签订契约形成相互信任、共担风险、共享收益的集约化物流伙伴关系。从企业经济效益上看，由于通过物流战略联盟使众多中小企业集约化运作，降低了企业物流成本。从社会效益来看，由于采用第三方物流机构作为盟主，统筹规划、统一实施，减少了社会物流过程的重复劳动。当然，不同商品的物流过程不仅在空间上是矛盾的，可能在时间上也是有差异的。企业可以通过第三方物流机构的集约化处理，来解决这些矛盾和差异。 利用网上交易平台，实现电子商务 互联网出现使买卖过程得以简化，信用证申请可通过网上银行服务处理，在采购方面，买家可利用特定的网上交易平台，输入相关的资料，网页上有适合每个行业物品的采购格式，互联网内的搜寻功能可以帮助买家，在有特别需要时，就可去寻找更合适的新供货商去补充货源。有了网上交易平台后，小公司不需要EDI(电子数据交换)也可以使用电子物流公司的服务，只要公司有自己的网址或E�mail即可，成本明显较EDI便宜。网上营销必须拥有完善的库存和送货管理系统，这些系统便是电子物流管理(e�Logistics)。企业也可以通过EDI，直接连接客户的数据系统及仓库管理系统(WMS)，让管理层能在网上及时监管及规划存货的流转及补充。 因此，网上物流管理系统不仅可降低成本，更重要的是让管理层能有效地管理其供应链资料，及时了解掌握最新信息。透过计算机条形码扫描、电子数据交换系统、桌上计算机货物追踪、仓库管理系统以及互联网等物流管理工具，充分掌握货物在供应链上的流转状况。
挺好做的，能搬忙写