企业改革与管理投稿经验总结和体会

我国国有企业改革的基本经验教训　　王宗坑　　(集美大学社科部, 福建厦门 361021)　　[摘 要] 正确认识和处理国有企业改革与经济体制改革、产权改革的关系, 明确国有企业　　改革的目标、实质, 认识国有企业改革的艰巨性, 坚定不移地打好攻坚战, 这就是我国20 多年　　国有企业改革的基本经验教训。　　[关键词] 国有企业改革; 基本经验教训; 现代企业制度　　[中图分类号] F 1 [文献标识码] A　　我国20 多年的国有企业改革, 已经取得了显著的成绩, 积累了一些宝贵的经验教训。　　认真总结这些经验教训, 对于大力推进国有企业的改革和发展, 实现党的十五大提出的跨世　　纪目标, 有着极为重要的意义。我国国有企业改革有以下几点基本经验教训:　　一 正确认识和处理国有企业改革和经济体制改革的关系, 实现国有企业改革的目标　　在改革开放以来的20 多年的国有企业改革中, 我们采取了扩大企业生产经营自主权、利　　改税、拨改贷、工业生产责任制、承包制、分税制等各种措施, 对国有企业改革进行了有益探　　索。虽然这些改革是试图在原有计划经济体制下来搞好国有企业, 收效甚微, 但是, 正是这些　　探索, 才使我们逐步认识到, 要从根本上解决传统企业问题, 只在传统计划经济体制下进行政　　府与企业之间放权让利、政策调整是不行的, 必须进行制度创新, 建立现代企业制度。　　如何实现国有企业改革的目标, 重要的一条, 就是正确认识和处理国有企业改革与经济　　体制改革的关系, 即建立现代企业制度与建立社会主义市场经济体制的关系。　　一是国有企业改革的目标要以经济体制改革的目标为依据, 即建立现代企业制度是建立　　社会主义市场经济体制的内容和要求, 企业改革要服从、服务于发展社会主义市场部经济。　　只有明确经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制, 才能提出国有企业改革的目标　　是建立现代企业制度。我们最先只承认社会主义经济是商品生产和商品交换, 不承认是商品　　经济。后来开始提社会主义商品经济, 但不敢提市场经济。认为社会主义与市场经济是根本　　对立的, 自然也就不敢触动计划经济体制, 只能提出放权让利的企业改革措施。直到党的十　　四大提出我国经济体制改革的目标模式是社会主义市场经济, 并据此进一步阐述企业改革、　　市场体系培育、宏观调控完善等市场经济基本框架后, 才最终认识现代企业制度是市场经济　　的微观基础和中心环节。提出采取企业公司制改造、抓大放小等措施来进行企业改革, 实现业投资结构, 形成多元化的投资格局, 变国家一元化投资主体为社会多元化投资主体, 并以　　发行股票、建立股份有限公司为主要形式。三要改变国有资产在国民经济的存在范围与比　　重, 战略性调整国有经济布局, 把有限的国有资产集中到关系国民经济命脉的重要行业和关　　键领域, 保证战略重点, 逐步退出大部分竞争性领域, 适当缩小范围, 降低比重, 提高国有　　资产的整体质量。通过产权改革, 理顺产权关系, 使国有企业产权清晰化、人格化、开放　　性、流动性, 使国有财产所有权与企业法人财产权、经营权相分离, 把国有大中型企业改造　　为规范的现代公司。　　三 正确认识国有企业改革的巨大成就及改革的艰巨性　　20 多年来, 我们积极探索, 艰辛劳动, 在国有企业改革方面取得了巨大成就。这些成　　就主要表现在:　　从国有企业改革本身来看, 一是明确了国有企业改革的主要目标是建立现代企业制度,　　提高国有经济的整体素质, 实质是寻找社会主义市场经济体制下公有制的微观实现形式。二　　是进行了国家100 户、地方2343 户试点, 取得以产权改革为关键、以市场经济为依据等经　　验。三是摸清并着手解决了产权改革、政企分开、国有资产管理体制改革、下岗职工再就　　业、企业家造就等一些重点难点问题。　　从国有企业本身机制来看, 初步实现投资主体多元化, 理顺产权关系, 职业化企业家逐　　步成长, 政府对企业的行政干预不断减少, 企业拥有较大的经营自主权, 企业经营机制发生　　了深刻变化, 初步能适应市场经济的要求, 一批企业在激烈的市场竞争中成长壮大。　　从国有企业在国民经济中的作用来看, 一是国有经济掌握着社会总资产中的最重要最关　　键的部分, 牢牢控制着关系国计民生、国民经济基础和命脉的部门, 发挥着主导作用。二是　　国有经济是非国有经济发展的坚强后盾, 扩大对外开放的中坚力量, 建设资金的重要源泉,　　社会经济发展的可靠基础, 人们生活水平提高的重要保证, 社会主义制度巩固发展的关键。　　国有企业改革虽然取得了显著成绩, 但改革的任务远远没有完成, 目标还没有实现。我　　们面临的困难是不少的, 挑战是严峻的, 进一步深化国有企业改革的工作是艰巨的。就国有　　企业面临的制度性矛盾而言, 至少存在着以下亟待解决的五个难题:　　一是企业改革的主体是谁? 即依靠谁来进行企业改革? 农民是农村改革的主体。主要依　　靠这一主体, 使以家庭联产承包责任制为主要形式的农村改革取得了成功。城市国有企业改　　革的主体是什么? 从实践来看, 还处在政府主导型, 即由政府作为改革的主体, 依靠政府的　　指挥并直接参与。其次才是群众的参与。从理论上说, 城市企业改革的主体必须是工人阶　　级, 要紧紧依靠这一改革的主力军, 充分调动广大劳动者经营者的积极性、创造性, 充分发　　挥他们的聪明才智。但如何使工人阶级自觉成为企业改革的主体, 尤其在企业改革进入攻坚　　阶段, 出现大量职工下岗的情况下, 认真做好下岗分流和再就业, 从而确实尊重职工的主人　　翁地位, 始终依靠广大企业职工积极参与改革, 这就更不是一件容易的事情。　　二是下岗职工如何安置? 随着企业改革的不断深入, 一些深层次的矛盾和问题逐步暴露　　出来。盲目投资, 重复建设, 资金不足, 企业用人过多, 造成亏损面大, 困难重重, 这就需　　要进行产业结构调整, 资产重组, 必然导致大批职工下岗。下岗分流、减员增效和再就业,　　是国有企业改革的重要内容。不能因职工下岗而停止企业改革, 也不能对下岗职工不管不问, 要从事关改革发展及稳定大局的高度来认识再就业。下岗职工再就业是一项长期的复杂　　的系统工程, 需要国家、社会、企业、职工各方面的共同努力, 需要通过深化改革、转变观　　念、强化培训、发展经济、建设社会保障体系和劳动力就业机制等来解决, 这也是有不小的　　难度, 只有加倍努力才可能做好。　　三是国有产权的代表是谁? 即由谁代表全国人民拥有国有企业资产的所有权? 在我国,　　社会主义全民所有制采取国家所有制形式, 国家代表全体人民拥有企业资产的所有权, 这是　　很清楚的。问题在于, 国家是一个抽象的概念, 是由政府的哪个部门还是由地方政府来代表　　国家? 在现实中, 当进行投资决策、分配利润时, 往往有不少部门和地方政府要求参与, 而　　在承担如国有资产流失责任时, 又难以找到具体部门、单位, 即所谓“所有者缺位”。而且,　　改革开放以来实行财政分灶吃饭后, 各个地方依靠当地劳动者劳动积累起来的资金投资兴建　　国有企业, 这些资产当然归各地劳动人民所有。如果也一起与国家投资形成的资产称为国有　　资产, 就显得有所名不副实。应该分级所有、分级管理、分级经营。国家投资形成的国有资　　产, 由在全国人大常委会中设立的国有资产管理委员会来代表全国人民行使所有权; 而地方　　投资形成的资产, 由在地方人大常委会中设立的资产管理委员会来代表地方人民行使地方资　　产所有权。要在人大中设立资产管理委员会, 这涉及到宪法的修改、政府职能的重新规定及　　中央政府与地方政府权限的划分等重大问题。　　四是如何真正实行政企分开? 政企不分, 企业成为政府行政机构的附属物, 这是传统企　　业制度的弊端。我们一开始进行企业改革就提出要实行政企分开, 但进展缓慢, 效果甚微,　　至今还没有根本解决这一问题。为何政企难以分开? 难在哪里? 难在政资不分。政企分开的　　前提是政资分开。而政资分开, 就必须把国家的行政管理职能和作为国有资产管理的职能分　　开。在全国人大常委会设立国有资产管理委员会, 取代政府的国有资产管理部门。政资分开　　后, 企业不再办社会, 政府不再办企业, 开办的只是非盈利性、非竞争性的提供公共产品的　　事业。政府以精干、廉洁、高效的面貌专门从事政治协调、宏观经济控制、社会保障、提供　　公共产品等活动, 企业则成为以追求利润最大化为目标、自主经营、自负盈亏、自我发展、　　自我约束的市场竞争主体和法人实体。而要实现政资分开、政企分开, 也需要长期的理论与　　实践的探索。　　五是如何形成规范的公司法人治理结构? 公司法人治理结构是公司制的核心, 现代公司　　制要求按法定程序产生股东会、董事会、监事会和经理层, 形成各负其责、协调运转、有效　　制衡的公司法人治理结构。但在试点企业中, 由于国有股占绝对多数, 有的企业没有成立股　　东代表大会, 公司领导人自然是由国家有关部门任命, 由国家决定。“新三会”与“老三会”　　的关系难以协调, 有的董事长直接由原厂长或书记担任, 监事会主席直接由原工会主席担　　任, 没有按程序选举, 有的公司董事长、监事会主席、总经理名义上是选举、聘任的, 但实　　际上也是由控股者———国家说了算, 难以形成一个分工合理、权责明确、相互制约的公司法　　人治理结构。实现股权多元化, 建设高素质的经营管理者队伍, 形成规范的公司法人治理结　　构, 也是有许多困难需要解决的。　　总之, 国有企业改革中存在着许多困难, 这些困难是长期积累起来的, 解决起来不是那么简单、容易, 必须清醒地认识到国有企业改革的艰巨性。但是, 我们不能产生畏难情绪,　　丧失改革信心。我们既要正视困难, 又要看到并很好利用企业改革的有利条件(如党的十五　　届四中全会的《决定》是国有企业改革和发展的伟大纲领) , 积极采取有效措施来克服这些　　困难, 解决国有企业改革的深层次矛盾, 不断总结经验教训, 锲而不舍地努力, 战胜艰难险　　阻, 打好国有企业改革的攻坚战。　　[参考文献]　　[1 ] 中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定[J ] 求是, 1999 , (2) : 4 - 　　[2 ] 宗寒 建国以来国有经济的发展及其基本经验[J ] 求是, 1999 , (16) : 28 - 　　[3 ] 周叔莲 中国20 年国有企业改革的回顾与展望[J ] 理论学刊, 1998 , (4) : 44 - 　　[4 ] 肖金成 国有资本运营论[M] 北京: 经济科学出版社, 　　第1 期 蒋晓蕙: 遗产税赠与税税制模式的国际比较与借鉴35

点亮人性的光辉，是管理的首要使命，即激发人对真善美的追求。所谓真，就是要做一个真实的人、真诚的人、真正的人，要真实地对待自己，说真话、办真事、追求真理，也真诚地对待别人。所谓善，就是要有一颗善良之心、仁爱之心，不仅自尊自爱，而且爱别人、爱企业、爱国家，关心人、关心集体、关心大局。所谓美，即对美好的理想、愿望、事物和事业的追求。真善美的完美结合，是人的本性的最高境界，也是人的追求的最高层次。人有光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何诱导。以下就管理人员的品质修养谈谈个人的点滴体会，以起到抛砖引玉的作用。目的与责任我国改革开放以来，经历了一个管理系统迅速发展的年代。各种从国外引进的管理系统层出不穷，从TQM到ISO、ERP，随着INTERNET的出现，变革更是成为时尚。在招聘管理者时，种种管理新名词也成为考察的重点。正如柯维所说：我们已经陷入了对捷径和技巧的追求而忽视了企业基本的素质与管理职能审视。管理有个主要目的：使企业持续下去。这毫无疑问，但要以何种方法呢？以下这个故事可以提供答案。有一天，一家公司的总裁在城中一家餐厅吃午饭。饭吃到一半，他发觉有四个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈，他忍不住偷听。他听出手下的每位高级主管都得意地谈起他的部门。总生产工程师说：“没人能跟我比。对一家公司的成功，贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产品，那等于什么也没有。”销售经理抢着说：“错了！世界上最好的产品一点用都没有，除非你有强大的销售部门把它卖出去。”主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见：“如果公司内外的你们没有良好的形象，惨败是绝对的。没人会向一家他不信任的公司买产品。”“我认为你们的观点都太狭窄了”主管人力资源的副总裁展开攻击：“我们都知道公司的力量在于它的员工。去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿。”四位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭，他们的讨论仍未结束。他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停一下。“诸位，”他说：“我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自傲，不过我不能不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。在任何公司里，没有哪个部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个球在空中。其中四个球是白的，一个写着‘产品’，另一个写着‘销售’，第三个写着‘企业与公共关系’，第四个是‘员工’。除了这四个白球，还有一个是红球，它上头写的是‘利润’。在任何时候，玩特技的人一定要记住：无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上。”这么多年我看那么多的人在学管理、讲管理、研究管理，巴不得把全世界的管理思想和方法都学来，但是学了那么多依然没有很好的发挥，为什么？就仅仅是因为观念没有改变？我是谁？我代表着什么？我的目的是什么？作为管理者应当清楚地知道：你的能力是公司的财产，也是你发展的基础。我们每天要面对的是不停的变化，我们要用一种超然和从容的态度去看待自己所遭遇的一切。你可以向过去学习，但活在过去是不明智的。我们有很多是无法改变，但我们可以改变自己。人生最珍贵的礼物就是把握此刻，明天的成功才是我们的目标。承诺与细节承诺的事情则一定要尽最大的努力去完成，即使在竭尽全力不能完成的情况下，应当主动及时地向你所承诺的人沟通，从而使你尽可能成为一个可以信赖的人。“把信送到加西亚”这是作为一名管理人员每日每时必须修炼的品质或行为习惯之一。承诺也意味应当有远大志向。坚信“志当存高远”，但更新细节定成败——我们知道而且经常看到周边一些具有相似能力的管理人员，却有截然不同的成就，这主要区别于他们对管理事业的激情与执着的追求。一旦有了这种激情，你就能够愉快地面对各种管理问题与挑战，举重若轻，尽情享受解决管理问题及业务增长所带来的成果。管理上最忌讳的一种是让问题睡大觉。要解决它！而且要马上解决，无论是对是错。让问题躺着睡大觉而无所事事当然是一种舒服的方法，因为不会马上承担风险，但这绝对是企业管理上的大忌。做事的态度，便是把每件事都做好，即使是最细微的部分，也要彻底做好。一样事情不做到十全十美，绝对不能放松的。如果每一位员工能够在平常总对自己提问：“我还需要什么设备？需要什么工具？还有什么更好的办法？是什么原因？会产生什么结果？该如何改进？”，那么，我们将成就一个多么伟大的团队！大道理容易明白，但具体到每一件事又应该怎样？给我最大的启发是“莫以善小而不为，莫以恶小而为之”，这就是最大的承诺。改进作业，就是要在现有的设备条件下考虑最好的作业方法，重要的首先不是制造工具(设备)，而是考虑工作方法！ 要成为成功者，最重要的是坚持"我也行"的信念。当然，承诺并不是随意下定决心、盲目求信。我们应该学会确认事情本质的技巧，管理人员绝不能在事情尚未完全确定之前轻易做出承诺，一个不能实现的承诺对失望者来说是一个大蹂躏，这是管理人员绝对不能犯的过错。一个机构的力量不在于“我”，而在于“我们”。 说“我尽了最大的努力”是没有什么用处的，该做的就必须得做好。仔细分析一下问题，决定怎么解决它，然后再付诸行动。 别问任务的大小，只要善尽责任，必能成功。“一针及时可省九针”，事前管理比事后管理来得重要。 凡事要马上办。 员工要三倍的努力，负责人则应十倍的努力!负责人就是吃苦的人! 如果一个单位，应该用五个人而用了十个人，结果不是五个人没事做，是十个人都死了！九成的成功仍只是一旦而已，最重要的是坚持到最后。大意往往是成功最大的敌人， 用手做的事用脚做了，(偷懒想用脚来开门——跌了跟头)。不用应该使用的方法，想走快捷方式， 就会产生问题。 “多听则明，多看则清，多思则真，多干则成”。 用大脑去指挥身体，绝不能让身体去指挥大脑。管理人员的根本，不是财富、不是地位，而是责任心。行动比言语更重要！ 去关注正在做的事情或者是被认为无关紧要、或者认为这样做是理所当然的事吧。沟通与协调 沟通绝非简单听、说、写，而是全身心倾情的聆听、反应、理解，并有效准确地让别人理解你。有多少情况，尽管所追求目标是一致，但却可以形成水火不相容的局面？例如我们日常管理的ABC分类，某部门的A类事务到了其它部门就成了B类或C类了，以致办事效率低下，很多问题无法及时解决。是什么原因？是因为没有拿掉心中的“我以为•••”的自傲，存在着本位主义、教条主义和形而上学，从而把有效沟通的窗口紧紧地封闭起来。沟通的有效性关键取决于是否真正关心、真正理解和准确的判断，而技巧只是一种辅助性的。作为一名优秀管理人员，有必要与每一位下属进行“海阔天空”的1：1的谈话，简单回顾所做的事情，结果评估；花大部分时间讨论未来的计划；最后一定要有时间让下属谈他（她）最想谈的事情，任何题目、只要有帮助更好地了解他（她），从而帮助他（她）成功。给人一条鱼，不如给人一条鱼竿。 向前看，谁也无法改变已经过去的事情。 做事不求多，但求效果好。 别率意行事，做事不要只触及皮毛，对工作不能马虎了事，应当全力以赴。 好的想法必须通过善良勇敢的人用智慧和劳动将其变为现实，否则只不过是空想而已。信息是力量。我们应当尽可能让所有的人掌握他们为做好工作而必须具有的信息，这样他们可以及时作出判断，采取措施。每当你拥有或寻求到信息时，应当问“谁需要这种信息，从而可以把工作做得更好？”主动分享你所拥有的信息，主动寻找你所缺少的信息。和谐与团队 中国儒家思想的精髓提倡“诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”，这是说你必须是一个品格高尚的或者是有良知的人，才能成为一个有影响力的人，而作为一个优秀管理者，更应当通过“个人影响力”而非“职位影响力”来感召你周围的群体达到组织的目标。 西方管理学将人划分为：X型：人是懒惰的，尽可能逃避责任，需要严厉鞭策；Y型：人是勤奋的，愿意承担责任，勿须扬鞭自奋蹄；Z型：人是混合的，既有休闲倾向，也愿意做贡献，只要有良好的工作“软环境”与有效的激励机制。我个人倾向于“Z理论”，认同“人之初性本善”，并尽最大可能帮助组织的其他成员成功。当然，要有铁的证据证实个别员工违反组织原则或纪律，也将坚决按制度办事。 和谐具体表现为你的亲合力，并运用这种力量营造起来的组织氛围。在这里，员工能够不受猜疑我们的动机，不用做过多的解释，很容易达成共识，为实现共同目标同心协力、同甘共苦。这种情形似曾相识，“陶令不知何处去，桃花源里可耕田”？是的，这正是陶渊明所描写的“桃花源”。我们知道，任何事物都不能至善至美，但是你心中有这种“善”，有这种“美”的追求，你的队伍则会朝这一方向迈进。（不要总把“不是我的错，是因为他……，我没有办法，是因为……”挂在嘴上）。不要总是接受帮助，而要提供帮助。幸福存在你的心中，存在于你对自己的看法和你所做的事。和谐也意味着将不同特点或个性的人有效地形成合力大的团队。一名优秀的管理者，最重要的一项任务即“任人唯贤”，发现、选择、培养其部属的长处或才干，提供必要的支持，使其才干转化为生产力。也许要多花十倍、一百倍的精力、时间去改变一个人的弱点，也许倾毕生精力也改变不了他（她），为什么不发挥他（她）的长处呢？这一道理谁都明白，但扪心自问，你每天真的这样做吗？ 结果与勇气我的管理信条是：以最简单最有效的过程/方法去取得最好的效果，同时，在大多数情况下保持愉悦的心情。 有效的管理者，永远是结果导向，无论评价一位员工，作出一个选择，或是具体做一个项目，都必须以结果为出发点和终止点。这样，既可以消除或减少组织内的“闲言碎语”，又可以引导组织追求更加卓越的结果。 作为管理者，还应当使组织中的每一个人都养成这么一种习惯：我能为企业做什么贡献？当然，管理者或企业应当确保优秀的有贡献的员工得到物质和精神方面的认可。这样才能充满生机，蓬勃发展。一种人想尽一切办法做对事情，另一种人想尽一切办法在做与自己无责任的事情，真心的劝戒后者“多一些开明，少一些精明”。 任何事都起于管理，止于管理。为了有效地工作，管理必须责任分明。哈瑞•杜鲁门当美国总统的时候，他在椭圆办公室挂了一个牌子：“责任止于此处”。每位管理者应该接受这句座右铭。任何主意都是一钱不值，除非你有勇气来坚持它。管理者的素质之一是魄力，有的时候我们甚至可以说是勇气。有面临变革进行自我否定的勇气，有敢挑重任而不是避重就轻的勇气，有迎着困难舍我其谁的勇气。记得在网上看到过这样一句话：如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察其他。责任一定要随着管理而停止推诿。如果不能够使它停止，迟早它会把你击倒。是啊，有效的管理者，会为事情的结果负起个人的责任的。在竞争激烈的今天，让我们时刻记住这样的寓言吧：每天早上，一只非洲羚羊醒来，她就知道要比跑得最快的非洲狮子还要快，否则她就会被吃掉；每天早上，一只非洲狮子醒来，他就知道必须比跑得最慢的羚羊要快，否则他就会饿死；不管你是狮子还是羚羊，太阳升起的时候你就开始奔跑吧。

众所周知，班组安全活动作为企业安全管理的一个载体，自始至终是伴随着企业的生产经营活动来开展的，而且在不断发生变化。近年来，随着企业改革的不断深化，班组的安全活动越来越显得重要。为此，要求班组安全活动在管理方式和活动形式上，在继承好的作法和经验的同时，要不断创新。通过几年来工作实践的摸索，我认为，班组安全活动要在以下三方面继承和创新。 　　一、继承和创新必须注重“三个率”。 　　要重视班组职工对安全知识和安全技能的掌握率，即企业对班组职工进行安全培训及受教育程度和职工对安全活动内容的理解程度；要重视班组职工对安全活动的重视率，即职工对安全活动的认同程度；要重视班组职工对安全活动的参与率，即职工直接参与安全活动的人数比例。 　　二、继承和创新必须注重“三个结合”。 　　班组安全活动应该而且必须具有多种活动形式和活动载体，以找准安全活动的切入点。首先，要把安全活动与班组达标创优活动结合起来。班组是企业最基层的“细胞”，企业的各项安全规定最终都得在班组体现，这也是班组职工开展安全活动的重要基础，把班组安全活动作为企业安全管理工作的重要内容，使班组安全活动的内涵得到了充实，也使安全活动在班组获得了有力的推动；其次，要把安全活动与提高班组职工的安全素质，增强责任心，不断规范自身安全行为结合起来。此外，要把安全活动与班组职工严格落实安全生产责任制、岗位安全职责、开展合理化建议活动，提高企业经济效益结合起来。 　　三、继承和创新必须注重“三个提高”。 　　通过班组安全活动，一是职工素质要有明显提高。这个素质的提高主要体现在职工的安全意识和业务素质上，职工通过班组安全活动了解了本单位、本车间、本岗位生产工艺流程及其操作的注意事项；二是企业安全管理要有一个明显的提高；三是各级领导及安全管理人员的工作水平要有明显提高。班组安全活动正是体现班组长的作用，增强职工安全学习的自觉性和实现企业安全创效的最佳结合点。同时，也为各级领导及安全管理人员的工作提供了良好的工作环境。有为才有位，有位才有责，有责才有创新，许多安全管理工作者正是通过组织开展各种安全活动，组织能力、管理水平都有了相应的提高，从而实现了企业长周期安全生产的目标。供参考。