中国民营企业的成长,用山东法因数控机械有限公司(以下简称法因)执行董事李胜军的话来说:中国民营企业是个小孩子。其实,还是个弱势的孩子,说句玩笑话,它是后妈生的,一出生就没有能力与国有大企业抢到足够的奶水,没有大人(政府)引路,也没有路标,一直是摸着石头过河,很多在半途中就夭折了,平均寿命不到3年,最长也不过20年。所以对于民营企业来说,活着才是硬道理。 民营企业要活下去,不可能老是停留在小孩子阶段,这样会被其它大企业“压死”,因此它要长大,它就必须到社会上获得更广泛的给养,否则就“饿死”了;当然,也要防止吸收给养过多、过快而不能消化,被“撑死”了,所以在长大的过程中就会面临更大的风险。结果,企业小了会被“压死”,大了会“饿死”或“撑死”。如何走出这一两难境地?我们提出民营企业如何社会化的命题,并以法因公司为案例进行分析。 一、法因不断优化股权结构,以开放的发展战略做驱动力 法因从组建之初的100万元注册资金到现在拥有37亿元净资产,其4名原始股东各持四分之一股份的股权结构就一直没有变更过。李胜军说,现在企业做大了,国内90%以上的市场被法因囊括,产品也远销海外,而原始股东的强项不是做企业,而是做生意,他们必须要从商人向企业家过渡,否则法因就不能社会化,法因的发展就会遭遇人力资源危机。其实,把企业命运掌握在少数股东手里,本身就是危机。 企业如果要社会化,李胜军认为股权结构的变化是民营企业社会化的最优路径,如果原始股东不舍得出让股份,社会精英就很难来加盟,就不会吸收到社会的新鲜资本,企业也就不能实现从低级向高级的发展;但如果改得太快,股权过于分散,又可能带来企业过大的动荡,因为实行“全员持股”的企业几乎把自已的孩子给丢了,无人喂养,有米但没有人烧饭,还是“饿死”了。 李胜军说,“很多时候,原始股东们遇到的问题会超出自己的解决能力,甚至超出自己的判断能力,也就是即便给出答案,股东们也根本不知道答案是否正确。我们有时会感到无奈”。所以优化股权结构的理论是美好的,但实践是痛苦的,如何动员四大股东去实现股权变革?如何在平衡各方利益基础上去寻求总体利益最大化?成功解决这两大难题,与其说是李胜军个人魅力,还不如说法因企业准备工作充分有力。它一开始就从其发展战略上规划了它发展的最优路径: 第一阶段:依靠原始四大股东,进行造船、划船,主要是苦练内功,组建核心团队,初具规模。 第二阶段:扬帆借风阶段,主要是借助外力,把外部成本做成企业内部资源。 第三阶段:打造联合舰队阶段,主要是借助自身品牌,通过竞争与合作实现企业外部资源的最优化配置,把无形资产变成物质资产。 这一发展战略作为法因企业最早的价值观,使得大家在法因发展的大方向上一开始就是一致的,这大大减少了股权变革的协调难度与时间,更多的争论集中在战术层面,而战术上的争论是为了更好实现既定战略。因此法因改变现有股权结构的议题在董事会中很快就达成了一致意见,具体方案也正在制定,也许会转让一部分给公司的业务骨干,也许会引入新的合作伙伴,也可能上市。李胜军希望新股东带来的不仅仅是资金,更重要的是新思想。 二、法因不断优化治理机制,成功引进职业经理人 股权结构变了,治理机制也要跟着变,法因要设立一个独立董事、聘请一个职业经理人。“对于中小企业,尤其是民营企业,有些原始股东总感觉企业是个人的,就像自己的孩子,我可以管,你不能管。毫无疑问,原始股东多半具备某些特质和诀窍,在创业初期很奏效,当形成一定规模后,就不难发现,管理层治理知识结构与人才储备就跟不上发展需要,短时间又难以自我补偿,就必须引进空降兵来支持。 但中国民营企业引进职业经理人的成功案例并不多,作为空降兵的职业经理人频频落马,几乎90%都失败了,职业经理人平均任职时间还不到18个月。一方面,中国职业经理人队伍还不成熟;另一方面,股东与职业经理人的互信机制短时间还无法建立起来。 对于法因来说,选择一个合适的职业经理人其实更难,因为法因是同行中的老大,在全国范围内很难寻找到。但法因分两步走,先将空降兵引进来,但把他放在总经理助理位置上培养,即现在的总经理职位已经由职业经理人黄成从李胜军手中接任了,此前黄成已在法因总经理助理的位置上工作了近3年。在对职业经理人放权问题上,李胜军非常开放,他说一个人老是扮演主角,人老了就不好看了,就下来当导演,自已也不会感到职业疲惫,又能在新的岗位不断学习,保持一如既往的工作激情。同时,我一个人把董事长与总经理位置长期霸占,好事我一个人占着,即使能力再强,精力也不够,我累得要死,成了办事员,手下有能力人却永远没有个盼头,他们会没办法释放能力与激情,年轻一点就会跳槽走人。李胜军还认为,选好人,管好人,最终目的是要用好人,化了高薪聘请了职业经理人,又不让他做事,那不是拿公司的钱过不去吗? 李胜军认为还要营造尊重职业经理人的氛围,他以美国人与深圳人的移民文化为案例来说明这点的重要性,他认为要从抓全体员工讲普通话开始,语言都有障碍,职业经理人如何开展工作? 三、法因和谐开放的企业文化是其社会化变革最大的法宝 提出变革概念并不难,最难的是如何在变革中协调各方利益来凝聚各方力量?法因开放的企业文化为其变革提供最大的法宝。 李胜军认为:一个人的财富积累到一定程度,他创造的财富应该是社会的,他追求的目标是事业,是他的社会价值最大化,而不再是个人价值最大化,因为个人的消费能力毕竟是有极限的,法因将老板、员工、客户、社会作为企业新的四大股东,企业家必须要有社会责任感,这是构建和谐社会的需要。 法因把客户甚至整个产业链当作股东,建立“诚信为本”的经营理念,坚持业务的集中化和专业化,将产品做精。这样的策略,大大减少了法因产品质量的风险,是对客户最大的诚信。 法因把社会当作股东,坚持守法经营方针,成为当地政府税收免审企业。其实法因从第一桶金开始,就是合法积累。法因企业文化的形成如酿酒一样,大家的思想放在水里面一起煮,经过发酵、蒸馏,形成“你中有我,我中有你” 的大一统思想。这里联想到海尔的企业文化,在海尔,最高层的有些决策往往被外界批判,但在海尔内部却是空前的一致,结果海尔把不可能变成了成功。法因变革的成功也同样归功于其企业文化。因为在法因,大家既是领导者,又是追随者,都愿意为公司既定决策执行到底。
说白了就是经理,只不过是在电子商务这个领域,跟其他的经理没有很大的区别,管理,建设,市场,发展等等问题
电子商务职业经理人主要从事电子商务经营策划与管理、团队管理等工作,而电子商务职业经理人的所要求的专业是比较广的,包括互联网技术、经营营销、财经等等。因此在业界这类型比较有经验的人才还是比较缺少的
自己写啊,差不多就ok了
案例分析题是向考生提供一段背景资料,然后提出问题,在问题中要求考生阅读分析给定的资料,依据一定的理论知识,或做出决策,或作出评价,或提出具体的解决问题的方法或意见等。 案例分析题属于综合性较强的题目类型,考察的是高层次的认知目标。它不仅能考察考生了解知识的程度,而且能考察考生理解、运用知识的能力,更重要的是它能考察考生综合、分析、评价方面的能力。因此,案例分析是区分度很高的题目类型。 当然,案例分析也有它的不足之处,主要有三点: 1、 编制比较困难。案例分析题对背景资料有很高的要求,这给编制带来较大的困难。 2、 在一份试卷中所占的篇幅或分数较大,但题量较小,因而影响到整卷对知识面的覆盖。 3、 评分上容易受阅卷者主观因素的干扰,所以评分信度不易高。
论文撰写的基本要求 (一)论文写作必须坚持学术道德和写作规范,不得抄袭他人的文字或剽窃他人的研究成果,论文中除已注明部分外不包含他人已发表或撰写过的研究成果,对本文的研究工作做出重要贡献的个人和集体均应在文中注明,论文作者需要承担论文的法律后果。 (二)理论与实际相结合,论文应有一定的学术价值,或具有实际意义和应用价值。对论文涉及的问题,作者应具有坚实的理论基础和系统的专业知识,掌握丰富的资料。 (三)论文在导师指导下独立完成,要有独立见解,或对学士界已提出的问题做出新的分析和论证,学术观点必须言之有理,逻辑严谨,文字顺畅。 (四)论文字数一般为2—4万字。 专硕论文形式的基本要求 (一)就事论理:是以某一单位(或项目)为研究对象,以某一专业问题为研究内容,在对所要研究的对象和内容进行介绍的基础上,将理论分析融入到对研究对象的研究之中。 (二)就理论理:适合理论研究类,一般不适合专硕应用类研究生的学位论文。 (三)就理论事:通常是以理论研究为主线,在论文的各部分中以举例说明的形式与企业实际结合,或在系统研究理论的基础上,将研究结论应用于某一企业实际进行验证。 针对专硕学生的特点,要求学位论文采用就事论理的表现形式,至少做到就理论事,以增强论文的应用价值。不提倡撰写就理论理的学位论文。
1、案例标题案例的标题应含蓄、客观、具有新意。案例的标题应注意避免加入作者的主观倾向,也应避免带有不必要的感情色彩。2、案例正文案例正文是案例主体部分的核心,应介绍案例的人物、组织以及事件的经过。可以按照时间顺序或事情发展的逻辑顺序组织案例的主要内容。尽量加入一些数字和图表,以加深读者对案例的理解。(1)案例正文的叙述,要做到全面、周密、客观,避免加人作者的主观分析评价。同时,还要注重情节的真实感和生动性。(2)案例正文中涉及的组织、人物和统计数据等,可以作适当的技术性处理。例如,隐去组织和人物的真实名称而采用化名,对真实的统计数据作同比放大(或缩小)处理。(3)案例正文中的内容也可根据编写需要进行适当标注。3、案例分析案例分析是对案例正文所作的全面、系统、深入的分析。(1)分析报告的内容必须针对案例正文。案例正文中的重要信息与内容应在分析报告中得到全面体现;案例分析报告中用到的素材都必须是案例正文中所提供的。(2)对案例中某些有价值的问题可作适当的引申与探讨,但所做的引申与探讨必须与正文相关,不能脱离案例正文中的内容。三、案例分析报告基本格式要求1、封面和封底封面必须在学校文印室打印。封面含中英文标题,中文标题置于英文标题之上。中文标题文字:黑体,小2;英文标题:Times New Roman,小2;其他:宋体,小3、封面所有填写信息一律居中。2、标题应在25字以内,能简明、具体、确切地表达论文的内容。3、扉页扉页是对研究生论文题目、导师、单位等作较详细的说明,其格式为分类号、密级、UDC、编号:宋体,5号;其他信息:宋体,4号。不编页码。4、中文摘要(Abstract)在500字以内。摘要是对学位论文内容不加注释和评论的简述。它应使人不阅读学位论文全文即可获得全文的主要信息和结论,是一篇完整的短文,可以独立使用。论文摘要应说明研究工作的目的、方法、内容和结论。要突出本文的新见解和研究工作的创新点。中文“摘要”、“目录”、“图目录”、“表目录”等,用小2号,黑体,行距2,居中。每个字中间空两格,如目录,“目”与“录”中间空两格。5、关键词(Keyword)论文关键词一般3至8个,应采用能覆盖论文主要内容的通用标准词条(参照相应的技术术语标准),按词条的外延层次从大到小排列,并以显着的字符另起一行,排在摘要左下方。词之间用逗号分隔。6、英文摘要与中文摘要相应的英文摘要和关键词。“致谢”、英文“摘要”、“目录”、“符号缩略表”、各章标题及“参考文献”、“附录”等,居中,用大写字母,字号18,行距2,加粗,段前后各空1行(行距2)。
汇调研(专业的第三方市场调研服务提供商)先说说写一份好的数据分析报告的重要性,很简单,因为分析报告的输出是你整个分析过程的成果,是评定一个产品、一个运营事件的定性结论,很可能是产品决策的参考依据,既然这么重要那当然要写好它了。 一份好的分析报告,有以下一些要点: 首先,要有一个好的框架 跟盖房子一样,好的分析肯定是有基础有层次,有基础坚实,并且层次明了才能让阅读者一目了然,架构清晰、主次分明才能让别人容易读懂,这样才让人有读下去的欲望; 第二,每个分析都有结论,而且结论一定要明确 如果没有明确的结论那分析就不叫分析了,也失去了他本身的意义,因为你本来就是要去寻找或者印证一个结论才会去做分析的,所以千万不要忘本舍果; 第三,分析结论不要太多要精 如果可以的话一个分析一个最重要的结论就好了,很多时候分析就是发现问题,如果一个一个分析能发现一个重大问题,就达到目的了,不要事事求多,宁要仙桃一口,不要烂杏一筐,精简的结论也容易让阅者接受,减少重要阅者(通常是事务繁多的领导,没有太多时间看那么多)的阅读心理门槛,如果别人看到问题太多,结论太繁,不读下去,一百个结论也等于0; 第四,分析结论一定要基于紧密严禁的数据分析推导过程 不要有猜测性的结论,太主观的东西会没有说服力,如果一个结论连你自己都没有肯定的把握就不要拿出来误导别人了; 第五,好的分析要有很强的可读性 这里是指易读度,每个人都有自己的阅读习惯和思维方式,写东西你总会按照自己的思维逻辑来写,你自己觉得很明白,那是因为整个分析过程是你做的,别人不一定如此了解,要知道阅者往往只会花10分钟以内的时间来阅读,所以要考虑你的分析阅读者是谁?他们最关心什么?你必须站在读者的角度去写分析邮件; 第六,数据分析报告尽量图表化 这其实是第四点的补充,用图表代替大量堆砌的数字会有助于人们更形象更直观地看清楚问题和结论,当然,图表也不要太多,过多的图表一样会让人无所适从; 第七,好的分析报告一定要有逻辑性 通常要遵照:1、发现问题–2、总结问题原因–3、解决问题,这样一个流程,逻辑性强的分析报告也
你说的这个领域很大的,你应该说的更细一点,这样吧,你还是直接自己去现代管理这本期刊的官网上看看相关文献,学习学习吧
学术堂提供了一些工商企业管理方面的论文题目供大家进行选择 1、我国工商管理研究生创新能力培养研究 2、“大类招生、分流培养”运行机制的困境和对策——以工商管理类专业为例 3、我国工商管理的现状分析及思考 4、工商管理专业人才培养模式变革的过程研究 5、工商管理学科实验教学课程体系研究 6、浅析工商管理对经济发展的促进作用 7、解析工商管理对促进经济发展的影响 8、工商管理类本科专业实践教学体系的构建与实践 9、基于动态过程的工商管理人才培养模式探索 10、新时期工商管理的职能探索 11、工商管理学科实验教学方法改革 12、探索工商管理专业新型应用型人才培养模式 13、工商管理学科实验教学研究综述 14、工商管理对经济发展的促进作用探析 15、浅析工商管理对经济发展的促进作用 16、关于工商管理对经济发展的促进作用探讨 17、我国工商管理的现状分析及思考 18、工商管理专业实践教学体系设计与实施 19、基于嵌入式学习的工商管理应用型人才实践教学模式探析 20、提升工商管理类学生专业能力的ERP实验教学探讨 21、工商管理案例研究作者成熟度的文献计量分析 22、工商管理专业实验教学体系的构建 23、基于文献计量方法的“十一五”期间工商管理学科国内外研究热点比较与分析 24、工商管理专业本科案例教学模式及其评析 25、地方高校创业创新型工商管理专业人才培养模式探讨 26、我国工商管理的现状分析及思考 27、企业工商管理的未来发展方向探索 28、工商管理专业特色建设研究——以普通财经类院校为例 29、试论工商管理学科的案例研究方法 30、工商管理专业创新型人才培养模式改革探析 31、加强工商管理培训 提高企业管理水平 32、工商管理研究生创新能力的模糊综合评价 33、关于工商管理教学案例库建设的思考 34、我国工商管理的现状分析及思考 35、国外工商管理教材浅析 36、工商管理情境教育体系的内涵、架构与协同效应 37、论工商管理与经济发展的关系 38、工商管理函授本科毕业论文质量提升路径探析 39、论工商管理的人才培养及现状的分析 40、工商管理学科实验教学方法改革研究 41、工商管理应用型本科实践教学体系改革的研究与实践 42、以ERP模拟实验室平台打造工商管理专业人才培养新模式 43、工商管理本科专业人才培养模式存在的问题与对策 44、浅谈如何加强工商管理培训提高企业管理水平 45、论工商管理对经济发展的促进作用 46、浅论工商管理人才培养模式的比较分析 47、基于创业教育的工商管理专业实践教学体系构建研究 48、Wiki环境下“工商管理模拟”教学的探索 49、浅谈如何加强工商管理培训提高企业管理水平 50、工商管理对经济发展的促进作用探析 51、对工商管理专业人才培养模式的思考 52、区域经济视角下的广西高校工商管理特色专业建设研究 53、中国工商管理案例研究现状和发展动向的计量分析 54、创新教育视域下高校工商管理类人才培养模式的构建——基于浙江越秀外国语学院的实践与探索 55、我国工商管理研究的知识来源与结构——基于文献计量法的分析 56、地方高校工商管理专业应用型创新人才培养模式的构建 57、论案例教学价值取向的变革——基于对工商管理案例教学的分析 58、工商管理人才培养中存在的问题与对策分析 59、工商管理 学位论文 质量分级评价问题的探讨 60、基于培养工商管理类应用型人才的ERP沙盘模拟实训探析 61、谈工商管理的现状分析及思考 62、工商管理类专业应用型本科人才知识、能力和素质结构体系 63、浅析企业工商管理现状及改革方向 64、应用型本科工商管理类专业实践教学体系构建 65、浅析工商管理在市场经济中的作用 66、关于工商管理类本科人才培养模式的思考 67、工商管理专业应用型本科人才的内涵与界定标准 68、论工商管理如何促进经济的发展 69、工商管理特色专业课程体系改革与创新探讨 70、工商管理课程实验教学若干问题的探讨 71、企业工商管理的未来发展方向及管理模式探索研究分析 72、论公共管理与工商管理的区别 73、工商管理专业应用型本科人才培养措施 74、工商管理专业体验式教学方式的探索与实践 75、工商管理专业案例教学质量学生满意度探讨——基于一项案例教学实践调查 76、工商管理对经济发展的促进作用分析 77、工商管理大类专业内分流研究——以西安石油大学为例 78、浅谈企业工商管理类人才应用能力的培养 79、关于工商管理对经济发展的促进作用的研究 80、工商管理专业本科教育改革研究 81、高校工商管理案例教学问题的几点思考 82、工商管理教学中的案例教学与知识转换 83、工商管理信息化发展对策研究 84、工商管理类毕业生市场适应能力的调查与分析 85、应用型工商管理本科人才知识与技能的分析 86、工商管理专业学生培养现状研究 87、创业大赛实践与工商管理类课程教学的互动研究——以《市场营销学》为例 88、应用型工商管理人才培养方式探析 89、论知识经济时代的工商管理本科教育创新 90、高校工商管理专业就业状况及培养模式研究——来自广东工业大学与广州大学城其他高校的研究启示 91、工商管理专业实践教学模式构建的探索 92、论新时代下工商管理的职能研究 93、工商管理专业本科学生培养模式之我见 94、工商管理对我国经济发展的促进作用 95、地方本科院校工商管理专业应用型人才培养模式构建 96、走特色之路建设工商管理专业 97、论高等农业院校工商管理专业创业型人才培养模式 98、对开放大学课程体系的分析——以英国开放大学工商管理专业群课程体系为例 99、工商管理与经济发展的关系 100、构建工商管理专业应用型本科人才培养体系
海尔集团15年来,以平均每年82.8%的速度高速稳定增长,从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌,在国际市场上享有较高声誉,其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面,试作一分析,仅供大家参考。 张瑞敏介绍:在海尔创业初期采取的是直线职能式管理,它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工,由于企业连年效益很差,所以工厂情况十分混乱,采取直线职能式管理,易于控制强化管理和解决混乱局面;在海尔进入多元化的发展阶段,采取的是矩阵结构管理,以项目组为主。使职能与项目有机地结合,促进企业发展;在新经济时代,海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源,一边满足消费者个性化的需求,每个部门、每个员工都面对市场,变职能为流程,变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息,然后把这个信息转化为订单:物流根据订单采购;制造系统按订单生产;商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的,因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式—— 一、OEC管 理 法。“OEC”管理法,即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容: O—Overall(全方位)、E—Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C—Control(控制)、Clear(清理)。“OEC”管理法也可表示为:“日事日毕、日清日高”即:每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成:目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡,要求每个工人每天都要填写一张3E卡,3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值,每天由员工自我清理计算日薪(员工收入就跟这张卡片直接挂钩)并填写记账、检查确认后给班长,不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来,再签完字交给上面的车间主任,车间主任审核完后再返回来,就这样单调的工作天天填月月填,不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了16年,并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象! OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心:市场不变的法则是永远在变,根据变化的市场不断提高目标;三个基本原则:闭环原则——凡事要善始善终,都必须有PDCA循环原则,而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比,横向与同行业比,没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论,找出薄弱项,并及时整改,提高全系统水平;PDCA四阶段:P-PLAN(计划)D-DO(实施)C-CHECK(检查)A-ACTION(总结)P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标,通过调查设计试制,制订技术经济指标、质量目标、管理项目,以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后,对照计划和目标检查执行的情况和效果,及时发现问题。A阶段——根据检查的结果,采用相应的措施,或修正改进原来的计划或寻找新的目标,制定新的计划。 这儿有个案例:1999年7月中旬,美国洛杉矶地区的气温高达40多度,连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次,因运输公司驾驶员的原因,运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱,这件事本来不影响工作,找机会调回来即可,但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为,他说:当天的日清中就定下了要调回来的内容,哪能把当日该完成的工作往后拖呢?!于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 分析:从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”,使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上,每个零部件都有一个责任人,要使产品保质保量,每个员工的素质都尤其关键。有专家认为,OEC管理对任何企业都适合,但要坚持做才行,要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心,企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好,什么原因?我们分析认为,要把一般员工的素质提高起来,管理人员要天天下功夫去做这件事才行,不是出了事或有了危机感便狠抓一阵,后又不了了之,这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。 我们再回头分析,这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的,很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去,员工受不了如此严格的管理”。其实,海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的,不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说,文化不同,落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为,之所以有的企业坚持不下来,是因为执行OEC太困难,太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言,与敌人(对手)斗争很容易,但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的,更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越,其难度可想而知了。当然不是不可实现的,关键是企业要首先战胜自己。 二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”,企业发展的加速度,与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比,与企业的规模成反比。公式:A=F(合)/ M 。这里,A——企业发展的加速度;M——企业的质量,即规模;日事日毕解决基础管理问题,使F动1>F阻1。日清日高解决加速度的问题,使F动2+F动3>F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。 分析:中国企业里,最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求,今天达到了明天就可能达不到,个人没有“可持续性”,导致团队没有“可持续性”,一个企业也就没了“可持续性”!比如要求某员工把桌子擦干净,今天他擦干净了,明天就差点,后天可能就不擦了。而在外国发达企业里,这种情况就很难看到。所以经营中国的企业,就要不停地要求员工,海尔把这叫做“反复抓,抓反复”。“斜坡论”形象地说就是,基础工作稍微差一点,就要滑下去,一旦滑下去,这个名牌就完了。因为就名牌而言,如果每个人的工作都差一点,这个名牌就差太多了,所谓小差距和大差别,就差一点,恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以,海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住,不要让它滑下去,在这个前提下,才能谈别的。 三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才,“赛马场上挑骏马”,实行管理人员公开招聘。即建造人才机制,给每个人相同的竞争机会,像运动比赛一样,赋予每个人参与竞争的可能,关键看你的能力。海尔设有干部处,他们的任务不是去发掘干部,而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整,都有人上来,有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求,他们认为企业的领导者,其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制,这个人才机制自身就能源源不断地产生人才,对于一个大型企业来说,这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。 分析:将来企业成败靠的是人才,谁有高素质人才,谁就可以在竞争中获胜,光明白这个道理没用,当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质要求有:1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题,找出制约发展的根本性问题;2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了,因为每件事都不是孤立的,抓好一件事就等于抓好了一批事;3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强,小可以转大,领导人把自己放在一个“弱者”的位置,就有了目标,就可以永远前进。 海尔总设计师——张瑞敏:一个喜欢哲学的企业家;一个读了不少书的学者;一个杰出的人才(浓缩后的结论)。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来,没有危机意识和忧患意识的企业家,就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说,危机就是动力,什么时候你丧失了危机意识,就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格,就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀,而做大事业的人是深邃的,他的事业也是无止境的。 张瑞敏为海尔确立的文化精神是:无私奉献,追求卓越。围绕这一主题,海尔确定的管理战略是:高标准,精细化,零缺陷;确定的生产战略是:唯一和第一;确定的质量战略是:质量是企业永恒的主题;确定的销售战略是:售后服务是我们的天职;确定的市场战略是:生产一代,研究一代,构思一代。这一系列文化战略目标,组成了严密的海尔文化网络,体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。 四、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链,并用计算机辅助管理,从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程,是一个垂直纵向的供应链,其中外国供应商就有几百家,属于世界500强的有几十家,如果没有物流管理系统,就无法和他们对话。另外,海尔的海外公司如果没有这些管理,就无法在国外开展工作。 分析:海尔“市场链”的提出,受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论,两者的不同是,前者是以边际效意最大化为目标的,后者是以顾客满意度最大化为目标的。张瑞敏说,“能够最大程度满足用户个性化需求,利润自然就在其中了。”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先,海尔人意识到,SST仅是市场链的形式,市场链的目标是创市场美誉度,赢得用户的心,其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争,企业必须上规模,而规模就是信誉,有了规模,如果再能机动灵活,这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立,就是为企业获取信誉度服务的。其次,把工作分解到每个人的每一天,抓落实主要包括1、指标的合理性;2、数据的真实性;3、激励的公正性;4、让每一个员工参与;4、创立即时激励机制。 五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态,比喻企业的思想、观念有问题,但只是“休克”,其肌体并没有腐烂,所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业,只要注入其管理文化,它就会活起来了。海尔兼并红星电器,没有投入一分钱,还是原来的人,原来的设备,只派了3个人去,而且他们第一次进入的并不是财务部门,而是企业文化中心,讲海尔的经营理念,管理模式,革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。 分析:他们认为兼并能否成功,关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有,这方面麦当劳有非常成功的经验,它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐,享受到的服务全世界都是一样,极其严格;其次自己的管理模式要非常成功,否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时,灌输一种重要的原则:80/20原则。即在企业里,管理人员是少数,但他是关键的;员工是多数,但从管理角度上说,却是从属地位的。也就是说,关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题,管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了,就把系统抓起来了,所谓纲举目张,整个企业就有效运转了。 六、其它管理提示。 (一)问题解决三步法:紧急措施——将出现的问题临时紧急处理,避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效;过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下,采取措施尽可能挽回造成的损失,并保证同类问题不再发生;根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施,能够从体系上使问题得以根治,消除本管理工作中发生问题的外部环境。 (二)九个控制要素5W3H1S:5W——why(目的)what(标准)where(地点)who(责任人)when(进度);3H——how(方法)how much(数量)how much cost(成本);1S—safety(安全)。 (三) 6 S :整理——留下必要的,其它都清除掉;整顿——有必要留下的,依规定摆整齐,加以标识;清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净;清洁——维持整理、清扫的结果,保持干净亮丽;素养——每位员工养成良好习惯遵守规则,有美誉度;安全——一切工作均以安全为前提。 (四)6S大脚印:"6S大脚印"是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。"6S大脚印"的位置在生产现场;"6S大脚印"的使用方法是:站在"6S大脚印"上,对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在"6S大脚印"上,把自己的体会与大家分享;如果有失误的地方,也与大家沟通,以期得到同伴的帮助,更快地提高。 (五)着眼于市场竞争,海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户,盯政府,盯市场变化,要盯紧,并抓住各种变化,使之转化成企业腾飞的机遇;“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法,搞产品要尽善尽美,机会可能失去。只要比竞争对手高一块,或者说是高一筹,半筹也行,只要高一点,老是保持高于市场的水平,就能处在竞争对手之上。 (六)海尔的价值观只有两个字:创新。企业好比高速公路上的汽车,稍微遇到一点障碍就会翻车,要不翻车,唯一的选择就是不断创新,不断打破现有平衡,再建一个新的平衡。创新贵在速度,否则“水过三秋,化为无效”! 启示之一:海尔不断兼并和成立一些新的企业,都是按照海尔的这套管理模式做的,这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神,不断和自己较劲儿,不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。 启示之二:这里有个事例:深圳某企业的厂长是美国某大学MBA毕业,为学习海尔而推行的是7S管理,比海尔的6S还多1S,有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处,写得非常好,光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业,但是一了解根本不是这回事,事实上这个企业的7S管理完全是口号,企业内部贪污腐败,管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式,并没有学到海尔管理的精髓,或者说虽学得到位,但并没结合本企业实际,下大功夫真抓实干。 启示之三:企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合,文化层面的东西只会占到30%,而更重要的执行制度的落实要占到60%到70%。有些企业的市场观念也很新,但是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。 启示之四:学习海尔,关键是要学习海尔的管理思路,而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程,所以在这个过程当中,管理者扮演着重要的角色,必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到,在WTO面前,海尔本身还是一个不成熟的企业,它也不是万能的神,因为它国际化经营的时间还很短,仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。 启示之五:在应用海尔经验前,企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节?实际上制度与理念之间是一个函数关系,理念变了,环境变了,那么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念,理念指导着行为,环境制约着理念,理念又影响着行为。当环境改变的情况下,效仿企业将制度依然照搬,这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。 启示之六:学习海尔,关键要活学活用,因为海尔管理再好,但它是海尔的,它只适用于一种特定的海尔文化。我们要学海尔的管理经验和技巧,就必须结合本企业实情进行必要的扬弃。
江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车,成为中国主要的轻型卡车制造商,目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。节能、实用、环保的江铃汽车产品,已经包括了“凯运” “顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场,海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”,江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。 作为江西较早引入外商投资的企业,江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略,积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念,有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理,使公司形成了规范的管理运作体制,以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。江铃建立了ERP信息化支持系统,高效的物流体系实现了拉动式均衡生产;建立了JPS江铃精益生产系统,整体水平不断提升;建立了质量管理信息网络系统,推广NOVA-C、FCPA评审,运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”,2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。2005年底成为国内率先通过OHSAS18001:1999职业健康安全管理体系、EN ISO14001:2004环境管理体系、ISO/TS16949:2002质量管理体系等一体化管理审核的汽车企业。 公司十分注重人才的培养,充分提供发展的空间,鼓励员工树立终身学习的理念。根据工作需要,公司定期组织大量内、外部培训(如JPS精益生产、8D、6σ、UG、质量和环境体系、同步物流、沟通技巧、培训师TTT、英语等技术和管理培训),同时不定期选送优秀的技术、管理骨干出国培训,或到国内知名高校进行系统培训和深造(如推荐攻读在职研究生的学历教育);员工申请经领导批准后,考取在职研究生毕业时取得学位或毕业证,学费予以报销等优惠政策。 U8管理软件与企业管理有效结合,协助企业实现管理增值。U8在广州五十铃有限公司的成功应用,协助企业消除了信息孤岛,真正实现了财务业务一体化;采购流程的科学化保证了库存成本最小化;项目管理的应用,加强了对成本费用的控制和分析,加速了资金的周转,保证了资金的安全性;实现了产品成本核算和管理。 客户背景 广州五十铃客车有限公司(下文简称五十铃)是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃(中国)投资公司投资的中外合资企业。公司引进日本五十铃先进的客车制造技术,生产五十铃20世纪90年代末投放市场的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪华客车。 客户面临的问题 竞争环境变化对企业管理的要求 随着IT技术的飞速发展,Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用,企业面临的竞争环境发生了根本性变化,如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短,竞争日趋激烈等。在这种形势下,企业管理必须转变:从生产导向向市场导向转变,从粗放经营向成本控制转变,从部门管理向企业级协同管理转变。 国内企业的前车之鉴 目前国内很多企业在经营中遇到了诸多困难,如销售不畅、三角债泛滥、资金匮乏、库存积压、生产管理成本高等。形成这种现象的原因固然是多方面的,但有一个共同点,那就是忽视以计算机管理为基础的财务业务信息一体化的建设。各部门不能及时得到相关信息,尤其业务部门与财务部门不能很好沟通,造成结算拖延、坏账损失加大、信用下降、库存与账目不符等弊端,财务对各购销存业务的发生情况也无法做到有效监控。作为企业整体来讲,根本不能形成完整的分析决策体系。 五十铃通过一系列的分析,意识到企业信息化建设的重要性,因此一上马就开始进行财务业务一体化的筹划。 U8管理软件的解决方案 硬件解决方案 五十铃各部在同一座办公楼办公,为了给管理信息系统提供硬件环境,公司在办公楼内搭建了局域网,采用奔腾至强700(双CPU)服务器,整个网络有15个工作站。 网络拓扑图如下所示: 软件解决方案 五十铃管理信息系统以财务业务协同为目标,以库存控制为重点,将企业的实际业务和用友财务软件相结合,主要使用财务系统和购销存系统两大子系统,实行财务与业务的全面集成,对企业物流、资金流和信息流进行同步管理,使企业资源达到最佳配置状态,提高企业获利能力。下面将对其业务处理流程进行分析,探寻其流程管理中的经验。 采购业务管理 五十铃的采购业务由其采购部来执行。采购业务发生后,采购部将采购发票录入采购管理系统,采购物料入库时,采购部储运科根据验收单在库存管理系统中录入入库单;财务部根据采购发票和物料验收单据进行采购结算,系统自动生成相关凭证,登记相关库存账。 销售业务管理 销售是企业生产经营成果的实现过程,是企业经营活动的中心。五十铃的销售业务主要由其销售部进行处理,一般根据订单进行销售,销售部将签定的销售订单录入销售管理系统,动态掌握销售订单执行情况。 库存业务管理 在五十铃管理信息系统中,库存管理系统从物流的角度来加强对存货的管理,而存货核算系统则是从资金流的角度来加强对存货的成本管理。库存系统录入各种出入库单,登记出入库台账;存货核算系统生成存货成本的凭证传递到总账。 财务管理 财务系统由总账、工资管理、固定资产、应收款管理、应付款管理、成本管理、UFO表和现金流量表等模块组成。内部各模块之间自动传递数据,财务系统和购销存系统之间自动传递数据,其数据传递关系如图所示。 应用效果评析 实现财务业务一体化管理 在各子系统直接录入原始单据,由计算机自动生成记账凭证传入总账系统,并且自动登记各相关账户。出、入库单、发票信息一次录入,仓库、财务以及各业务部门共同使用,“数出一门,全厂使用”,实现了数据共享和信息的有机集成。解决了长期以来一直困扰财务部门的账务串户、错账以及财务与业务部门账账不符,账证不符的问题,真正实现了财务和业务的协同。 加强库存控制,降低企业财务运营风险 生产技术部提供的材料定额和制造部提供的生产计划编制采购计划,采购部严格按照采购计划进行采购;材料发放时严格按照生产工艺定额进行。这样保证了每批采购的原材料都被对应生产令号(五十铃采用以销定产的生产方式,制造部根据销售订单下生产令)所消耗,仓库中不会有积压原材料,在保证生产正常进行的前提下,实现库存成本最小化。 以项目和个人两条主线,加强企业内部管理 业务的发生、资金的流出都和公司的职员紧密相关。某项业务发生前,可能需要有关职员去财务部借取一笔款项,业务发生完毕,业务员取得相关凭证才能到有关部门报账。这样在借款与报账之间就出现一个时间差,因此有必要将这笔资金的管理落实到人。 在五十铃系统中,对职员个人借款进行个人往来管理。而当某职员为某项投资或其他业务从财务部借取现金时,这笔资金暂时当做职员个人借款进行管理,待业务结束,结清该笔个人借款。 这种管理方式将与现金有关的责任落实到人,每笔资金将用于哪种用途,正由谁经手等情况一目了然,保证了业务的迅速开展、资金的正常流转。 加强产成品成本核算和管理 在市场经济条件下,产品成本是生产消耗的尺度,是对产品进行定价的依据,企业必须以销售收入抵补产品生产过程中的各项支出,才能确定盈利。广州五十铃的产品是大、中型客车,采用以销定产的生产模式,以满足客户的个性化需求,这种生产模式必然导致每个产成品即客车的成本都会不一样。因此,无论从产品定价还是公司损益计算的角度来说,正确、及时计算每个产成品的成本都十分必要。 生产准备部根据销售订单下生产令号,一个生产令对应一张订单,而一张订单一般对应单台客车。五十铃以一个生产令为一个生产批次,成本核算采用分批核算方法,对每天客车的实际成本进行核算。五十铃成本核算保证了及时、准确的为销售定价、损益确认提供成本资料。 五十铃管理信息系统实施解析 如何将优秀的管理软件和企业具体业务相结合?实施发挥着至关重要的作用。在五十铃管理信息系统的构建过程中,用友咨询专家为其提供了专业的实施服务。实施基本步骤如下: 第一个阶段:系统规划阶段——产品实施的前期工作 通过这个阶段的工作,协助五十铃中上层领导干部掌握U8产品业务流程、管理思想;对五十铃的业务流程进行分析,制定本次实施方法以及确定实施进度计划。 第二个阶段:实施准备阶段,包括数据和各种参数的准备和设置 五十铃管理系统构建过程中,这个阶段包括以下几个部分:U8与五十铃生产制造系统接口程序的开发;数据准备;系统安装调试;实施方案测试。 第三个阶段:用户培训及模拟运行 本阶段的工作主要包括两个部分:用户培训;模拟运行。 第四个阶段:系统切换运行 五十铃系统实施方案在经过模拟运行后,方案的需求得到证明,经双方确认系统达到用户要求后,系统开始正是投入使用。 第五个阶段:实施验收 五十铃项目实施进入正常状态,相关人员整理项目实施文档、二次/外延开发程序代码等。
管理学案例:聘不聘高薪人员新潮电子企业拥有职126000名。20世纪80年代,其产品凭借高品质畅销全国,年销售金属膜电阻近2000多万元,被电子工业部评为部级优质产品,商标被评为著名商标。 进入20世纪90年代,市场发生变化,其碳膜电阻、金属膜电阻受到南方生产厂商的强烈冲击,销售收入一路下滑,到1993年,全年收入只有150万元左右,面临生存危机。 为了摆脱困境,企业决定从国外引进设备生产实芯电阻。实芯电阻的技术含量高于碳膜和金属膜电阻,工艺要求高。当时,国内具备类似生产条件的企业只有两家,产品供不应求。引进设备投产后,由于技术人员对工艺掌握不过关,产品不合格,无法投放市场。有人向厂长建议高薪聘请技术人才,厂长认为公司职工每月工资500元左右,到外面聘请技术人员每月至少2000元,收人差距太大,职工难以接受,多数人的积极性将受到影响。结果,电子公司没有外聘技术人员,从而实芯电阻项目被迫下马。 至今,国内市场上实芯电阻仍然紧俏。 思考题 1.企业领导认为外聘技术人员要付高薪,与现有职工收入的差距太大。对此现象,可以用何种激励理论进行解析? 2.聘用高级人才,对企业而言是一项成本负担呢,还是能带来回报的一种投资?试结合本案例讨论人力资源的性质。
你邮箱地址不对所以我只能这样给你营销管理学论文营销案例分析论文:对市场营销服务的违章现象分析及应对策略随着国家经济建设的持续快速发展,人民生活水平的迅速提高,电力工业作为国民经济的支柱产业,建设步伐也不断加快,电力供应已由卖方市场迅速转向买方市场,原先“皇帝女儿不愁嫁”的供电部门,也需要在扩大供应的前提下寻找市场。在这种情况下,作为供电企业,不仅要保证人们有电用,而且要服务跟得上,让人们用得好,用得舒心。服务,成了扩大市场的一个必备条件。供电企业要搞好服务,必须解决两个环节的问题,一是电力设施的建设与完善,二是电力市场的建设与优化。前者牵涉到供电能力的问题,后者则涉及到如何扩大销售的问题;前者是加大投资就能解决的问题,后者则是需要在提高人员素质、优化内部环境的基础上才能解决的问题。相比较而言,电力市场的建设与优化更为重要。市场营销服务领域,作为供电企业的对外销售环节,面对已经变化了的供需矛盾,其职能的重心应进一步转向电力市场的建设与优化。在供电能力日趋完善的情况下,更应通过优质、周到的服务,高效、便捷的程序,更好地服务客户,达到巩固、开拓市场的目的,进而给供电企业的发展创造勃勃生机。但在“反违章”专项工作启动以来,通过营销服务领域职工的全面自查,感到在营销服务中还存在着与新形势要求相悖的不和谐音,在一定程度上影响了人民群众的用电热情,影响了电力市场的建设与优化。一、市场营销服务违章现象的主要表现形式市场营销服务领域是供电企业对外服务的主体,广泛接触着社会各个层次的用电客户。近年来随着国家电网公司“电力市场整顿和优质服务年”活动的开展,已逐步形成了优质服务常态机制,其制度的完善性、流程的简捷性,以及服务的规范性,都足以使广大电力客户感受到服务的真诚和高效。但由于服务领域中各种违章现象的存在,使真诚、规范的优质服务难以落实到位。1、临时用电管理不规范临时用电突出反映在农村建房上,因客户用电时间短、相对集中(农闲时节,每年的11月至次年3月前)、用电量不大等因素,加上供电所配备的三相表不能满足用电客户的要求,因而在管理中存在较大的随意性,如不按临时用电程序和规定办理临时用电手续,给客户接电、什么时间接电,完全由台区服务人员个人说了算,同时在临时用电的取费上,也缺乏统一的管理标准,收多收少、取高取低,也由服务人员随意决定。用电客户一旦横向对比,就会发现有收费不公平的印象,给供电企业造成不良影响。2、擅自改变电量比例低压客户由于线路结构原因,达不到分线分表计量的标准,多采用合表计量,对不同电价类别的用电量按比例收取。个别市场营销服务人员在错综复杂的人际关系面前,经受不住人情的攻势,片面听信客户的一面之词,编造虚假情况,改变定比定量的界定,使客户少交费,企业受损失。3、事故抢修及投诉处理不规范由于用电量增速迅猛,线路、配变布点增多,事故抢修及咨询等工作量增大,导致少数工作人员在工作过程中对客户报修及投诉缺乏耐心,推诿塞责,存在投诉未按时限办结,回访不及时等问题。同时,在抢修工程中还存在到达现场超时,抢修服务程序不规范,工作人员到达现场有不戴安全帽、不穿绝缘鞋、工器具配备不齐全等现象。4、服务质量降低部分服务人员由于业务技能差,服务意识淡薄,不能认真履行“三个十条”,接听电话用语不标准,停电通知不及时,使服务质量有所降低。二、市场营销服务违章现象的形成原因以上违章现象的形成,具有各种复杂的成因,既有管理上的原因,也由个人素质的原因,概括起来,有以下几点:1、管理不到位造成临时用电不规范临时用电与正常用电相比,仅是时限不同,但在临时用电上发生诸多问题,主要是管理上的问题,一是临时用电的数量比较大,正常的申请、批复程序执行不严,给客户所在供电所的受理与否造成了随意的空间;二是计量表计安装不到位,临时用电到底用了多少电,该交多少费,则取决于人情和经验。三是缺乏有效的监督,个别人素质差、法律意识不强,无视程序和标准,随意办理,但是却畅通无阻,得不到处理,导致电费流失。2、谋私之心驱使电量比例的改变定量定比的界定本身具有一套严密的程序,按规定双方要在商定的情况下以协议的形式确定,之所以会发生擅自改变的问题,主要是服务人员不按规定办事。在谋取私利之心的驱使,经受不住人情和利益的攻势,丧失原则,以电谋私。3、考核机制不科学导致监督效率较低尽管在建设“一部三中心”过程中,相继出台了一系列标准办法、制度等,基本涵盖了市场营销服务的所有内容。但工作标准的考核难以延伸至实际工作的细枝末节,比如抢修工作的全过程怎样监控,工作质量的优劣如何考量,工作人员到达现场开展抢修工作是否规范,对客户投诉是否推诿塞责和及时回访等,都无法进行有效监督。在一定程度上促成了不规范行为的发生。4、自满情绪导致服务质量降低近年来,供电企业的优质服务逐渐得到了社会各界的认同,尤其在连年获得当地行风测评第一名或免评单位后,骄傲自满情绪有所抬头。从上到下都认为行风建设和优质服务工作达到了一定的水平,因而放松了对基层的监督管理,表扬多了、督促少了,泛泛要求多了、具体指导少了,看成绩多了、发现问题少了。思想上的松懈必然导致行动上的失误。在这种情况下,出现违反“三个十条”规定,服务质量降低等问题,是不可避免的。三、对纠正市场营销服务违章现象的应对策略行风建设和优质服务工作只有起点,没有终点,尤其在供电企业履行社会责任、开拓电力市场的前提下,更需要警钟长鸣,长抓不懈,因此要迅速制定纠正“违章点”策略,才能取得电力市场建设与优化目标的实现。1、规范临时用电管理临时用电管理是用电管理的一个组成部分,应该与常规用电一样管理,不能因其时限短、用电量小,或者数量大,管不过来就放手不管。一是要统一管理,由业务大厅一口对外,并严格执行报装申请和用电批复程序,严格禁止基层供电所、或者台区服务人员以任何借口在没有办理用电手续的情况下,私自接电;二是要增强透明度,按要求加装照明和动力表计,严格按表计和收费标准取费,做到公平公正;三是表计配发要到位,要本着方便用户的原则,为用户提供必备的计量表计。可以考虑由农电工作部统一购置、为供电所配发一定数量的便民移动表箱,以满足客户临时用电的需求,从而彻底解决临时用电不规范的问题。2、按规定界定定比定量定比定量的界定,涉及到企业和客户的双方利益,一定要按制度、按规定,在双方共商的情况下,合理界定。为了保证界定的合理性,要加大营业普查力度,每年至少组织一到两次大规模的普查活动,科学分析客户的用电性质,确定比例;对用电性质随意性较大的客户,每季度进行一次现场核查,发现量比问题,立即采取纠正措施;规范程序,凡需要变更比例的,要逐级审批,并实行责任追究制,一经发现弄虚作假、从中牟利的行为,严肃处理,以彻底断绝服务人员的牟利之心,确保企业利益不受损失。3、构建防控体系,加强源头治理针对抢修及投诉等工作中存在违章行为的具体问题,提出堵塞漏洞、改进管理、强化执行的措施。实现关口前移、超前防范,形成靠制度管人管事的约束机制,以制度的刚性约束和规范全体工作人员,严格执行政策法规和廉洁从业的规定;加强群众监督,拓宽信访投诉举报渠道,充分利用客户和群众资源,建立投诉举报监督奖励机制,从源头上遏制“违章”行为。4、不断提升服务质量和水平营销服务领域是企业对外的窗口,是客户了解企业的平台,窗口服务人员一定要具备通过自身的服务展现企业形象的意识。要进一步加强全体营销人员的业务培训,做到知法、用法,提高业务技能,了解经营动态,加强与用户沟通,做到依法经营,以理服人,以优质高效服务取信于客户,为客户服好务;认真落实“三个十条”规定,兑现服务承诺,确保各类停送电信息及时、准确传达到客户;加强客户业扩报装管理,严格客户报装工作单的审批手续,加快批转和报装流程,使客户享受到高效、快捷的优质服务。5、加大监督检查力度,维护政纪的严肃性对营业窗口进行不定期检查,是发现营业服务违章的有效途径。因此,要形成一种常态运行机制,常抓不懈,对违章行为发现一起,纠正一起,切实维护广大客户的切身利益和纪律的严肃性。总之,不断强化优质服务是企业发展的必行之道,是企业内强素质、外树形象的必备条件,是企业开拓市场、蓬勃发展的关键环节,只有不断消除市场营销服务的各种违章现象,努力超越、追求卓越,才能充分发挥企业的优势,赢得客户的信赖,增强企业的市场竞争力,创造更大的经济效益和社会效益。