职业经理人案例分析论文

会画图就能分析案例，懂六维就能学会管理。　　《北京大学职业经理人通用能力课程·职业经理人案例分析04:管理案例分析》案例教学是一种新的、生动、活泼的教学方式，它以其特有的模拟仿真、高度综合、多元权变、典型示范等特征而有效地成为沟通的管理理论与管理实践之间的桥梁，本课程将介绍先进企业管理案例的分析方法和国内外经典的管理案例，本课程将从经典案例中揭示企业战略、组织结构、商业模式、人力资源管理、财务管理、市场营销、价值链管理、企业信息化、企业文化与领导力等方面的管理理论。目的是让职业经理人通过本课程的学习，掌握管理的精髓，提高管理能力。第一讲 SWOT分析模型　　第二讲 PEST分析模型与波特五力模型　　第三讲 波士顿矩阵　　第四讲 SWOT动态分析　　第五讲 六维分析法

说白了就是经理，只不过是在电子商务这个领域，跟其他的经理没有很大的区别，管理，建设，市场，发展等等问题

中国民营企业的成长，用山东法因数控机械有限公司（以下简称法因）执行董事李胜军的话来说：中国民营企业是个小孩子。其实，还是个弱势的孩子，说句玩笑话，它是后妈生的，一出生就没有能力与国有大企业抢到足够的奶水，没有大人（政府）引路，也没有路标，一直是摸着石头过河，很多在半途中就夭折了，平均寿命不到3年，最长也不过20年。所以对于民营企业来说，活着才是硬道理。 民营企业要活下去，不可能老是停留在小孩子阶段，这样会被其它大企业“压死”，因此它要长大，它就必须到社会上获得更广泛的给养，否则就“饿死”了；当然，也要防止吸收给养过多、过快而不能消化，被“撑死”了，所以在长大的过程中就会面临更大的风险。结果，企业小了会被“压死”，大了会“饿死”或“撑死”。如何走出这一两难境地？我们提出民营企业如何社会化的命题，并以法因公司为案例进行分析。 一、法因不断优化股权结构，以开放的发展战略做驱动力 法因从组建之初的100万元注册资金到现在拥有37亿元净资产，其4名原始股东各持四分之一股份的股权结构就一直没有变更过。李胜军说，现在企业做大了，国内90%以上的市场被法因囊括，产品也远销海外，而原始股东的强项不是做企业，而是做生意，他们必须要从商人向企业家过渡，否则法因就不能社会化，法因的发展就会遭遇人力资源危机。其实，把企业命运掌握在少数股东手里，本身就是危机。 企业如果要社会化，李胜军认为股权结构的变化是民营企业社会化的最优路径，如果原始股东不舍得出让股份，社会精英就很难来加盟，就不会吸收到社会的新鲜资本，企业也就不能实现从低级向高级的发展；但如果改得太快，股权过于分散，又可能带来企业过大的动荡，因为实行“全员持股”的企业几乎把自已的孩子给丢了，无人喂养，有米但没有人烧饭，还是“饿死”了。 李胜军说，“很多时候，原始股东们遇到的问题会超出自己的解决能力，甚至超出自己的判断能力，也就是即便给出答案，股东们也根本不知道答案是否正确。我们有时会感到无奈”。所以优化股权结构的理论是美好的，但实践是痛苦的，如何动员四大股东去实现股权变革？如何在平衡各方利益基础上去寻求总体利益最大化？成功解决这两大难题，与其说是李胜军个人魅力，还不如说法因企业准备工作充分有力。它一开始就从其发展战略上规划了它发展的最优路径： 第一阶段：依靠原始四大股东，进行造船、划船，主要是苦练内功，组建核心团队，初具规模。 第二阶段：扬帆借风阶段，主要是借助外力，把外部成本做成企业内部资源。 第三阶段：打造联合舰队阶段，主要是借助自身品牌，通过竞争与合作实现企业外部资源的最优化配置，把无形资产变成物质资产。 这一发展战略作为法因企业最早的价值观，使得大家在法因发展的大方向上一开始就是一致的，这大大减少了股权变革的协调难度与时间，更多的争论集中在战术层面，而战术上的争论是为了更好实现既定战略。因此法因改变现有股权结构的议题在董事会中很快就达成了一致意见，具体方案也正在制定，也许会转让一部分给公司的业务骨干，也许会引入新的合作伙伴，也可能上市。李胜军希望新股东带来的不仅仅是资金，更重要的是新思想。 二、法因不断优化治理机制，成功引进职业经理人 股权结构变了，治理机制也要跟着变，法因要设立一个独立董事、聘请一个职业经理人。“对于中小企业，尤其是民营企业，有些原始股东总感觉企业是个人的，就像自己的孩子，我可以管，你不能管。毫无疑问，原始股东多半具备某些特质和诀窍，在创业初期很奏效，当形成一定规模后，就不难发现，管理层治理知识结构与人才储备就跟不上发展需要，短时间又难以自我补偿，就必须引进空降兵来支持。 但中国民营企业引进职业经理人的成功案例并不多，作为空降兵的职业经理人频频落马，几乎90%都失败了，职业经理人平均任职时间还不到18个月。一方面，中国职业经理人队伍还不成熟；另一方面，股东与职业经理人的互信机制短时间还无法建立起来。 对于法因来说，选择一个合适的职业经理人其实更难，因为法因是同行中的老大，在全国范围内很难寻找到。但法因分两步走，先将空降兵引进来，但把他放在总经理助理位置上培养，即现在的总经理职位已经由职业经理人黄成从李胜军手中接任了，此前黄成已在法因总经理助理的位置上工作了近3年。在对职业经理人放权问题上，李胜军非常开放，他说一个人老是扮演主角，人老了就不好看了，就下来当导演，自已也不会感到职业疲惫，又能在新的岗位不断学习，保持一如既往的工作激情。同时，我一个人把董事长与总经理位置长期霸占，好事我一个人占着，即使能力再强，精力也不够，我累得要死，成了办事员，手下有能力人却永远没有个盼头，他们会没办法释放能力与激情，年轻一点就会跳槽走人。李胜军还认为，选好人，管好人，最终目的是要用好人，化了高薪聘请了职业经理人，又不让他做事，那不是拿公司的钱过不去吗？ 李胜军认为还要营造尊重职业经理人的氛围，他以美国人与深圳人的移民文化为案例来说明这点的重要性，他认为要从抓全体员工讲普通话开始，语言都有障碍，职业经理人如何开展工作？ 三、法因和谐开放的企业文化是其社会化变革最大的法宝 提出变革概念并不难，最难的是如何在变革中协调各方利益来凝聚各方力量？法因开放的企业文化为其变革提供最大的法宝。 李胜军认为：一个人的财富积累到一定程度，他创造的财富应该是社会的，他追求的目标是事业，是他的社会价值最大化，而不再是个人价值最大化，因为个人的消费能力毕竟是有极限的，法因将老板、员工、客户、社会作为企业新的四大股东，企业家必须要有社会责任感，这是构建和谐社会的需要。 法因把客户甚至整个产业链当作股东，建立“诚信为本”的经营理念，坚持业务的集中化和专业化，将产品做精。这样的策略，大大减少了法因产品质量的风险，是对客户最大的诚信。 法因把社会当作股东，坚持守法经营方针，成为当地政府税收免审企业。其实法因从第一桶金开始，就是合法积累。法因企业文化的形成如酿酒一样，大家的思想放在水里面一起煮，经过发酵、蒸馏，形成“你中有我，我中有你” 的大一统思想。这里联想到海尔的企业文化，在海尔，最高层的有些决策往往被外界批判，但在海尔内部却是空前的一致，结果海尔把不可能变成了成功。法因变革的成功也同样归功于其企业文化。因为在法因，大家既是领导者，又是追随者，都愿意为公司既定决策执行到底。