这本杂志还是不错的，属于企业文化方面的专业杂志。当然这既是优点，又是缺点。正因为专业所以读者群体相对小众化，发行量什么的就很难上去了。新优势公司正好和东方企业文化杂志社是战略合作伙伴关系，双方还计划在2015年12月8日在北京国家会议中心召开首届中国企业文化大会。
可能是万方对该期刊收录上网速度较慢；或者是因为该期刊因为政策变动等暂时不上万方数据库了
《科技与企业》《中小企业管理与科技》《东方企业文化》 《中国管理信息化》这几个期刊都可以发
现在的纸质刊物，并不是都停刊，还有好多优质刊物继续发行。只不过现在阅读的人少多了，原因是从过去的书报传递，转为网上传递，迅速，方便，受到各个层面的人群喜爱。所以你想投稿，在网上发表，也是十分明智的选择。报刊门槛太高。通过率低，审稿时间太长，不如网上方便。只要作品优秀，照样一举成名。《企业文化》杂志是黑龙江省作家协会主管主办的省一级优秀期刊。
文章只供参考，说明：互惠硕士论文只供参考浅谈某某一线员工的流失及对应措施——系统角度分析员工流失组长姓名：李俊会提交日期： 2013 年 2 月 22日摘 要零售业的终端服务者一线员工作为整个来说，是代表着企业的一面旗帜，拥有高水平的一线员工，不仅可以促进销售，而且还可以起到提高企业和品牌形象的重要作用。但是随着中国市场化程度不断加大，参与到零售行业中的企业越来越多，品牌日益繁杂。同时高水平的一线销售员工已经成为了稀缺资源，这也导致了一线员工的流动性日益加大。高度的市场化之于零售业来说是一把双刃剑，它使企业能够从市场上轻易地获取更多的劳动力的同时，也承担着自己培养的员工随时有流失的风险。因此，本文着眼于某某公司整体管理，从系统的角度来分析一线员工的流失状况进而得出如何控制一线员工流失的具体方法与措施。从一下几点就可以说明。目 录第二章 某某一线员工流失现状与原因 PAGEREF_T1一线员工流失的现状 PAGEREF_T2一线员工流失的原因 PAGEREF_Toc255998506第三章 解决某某一线员工流失的思路及对流失问题的攻克 PAGEREF_T1解决某某一线员工流失的思路 PAGEREF_T2一线员工流失原因各个击破 PAGEREF_Toc255998509第四章 防止一线员工流失的解决方案 PAGEREF_T1解决方案的前提假设 PAGEREF_T2 解决方案的制订 PAGEREF_Toc255998512第五章 结束语 参考文献第一章 引言最佳服务是企业的生命，是创造利润的法宝，也是竞争的雄厚资本，而这一切主要来自科学管理和员工的努力——邹金红。随着我国社会主义市场经济体制的日益完善，人民生活水平的日益提高，零售行业也得到了空前的发展。从零售企业的横向一体化到纵向一体化，销售平台从商场到超市再到虚拟网络，零售行业的多硕博在线论文网化发展已经是大势所趋，竞争也日益加剧。因此，在如此大的环境下，企业的生存依靠的不仅仅是=/销售渠道开拓和平台搭建，更需要为顾客提供优质的服务，作为企业终端服务的主体——店铺员工更是起到了至关重要的作用，所以如何管理好我们的一线员工，是迫切需要解决的一大难题。我们必须承认优质的一线员工是企业乃至社会的稀缺资源，如何减少优质资源的流失？对于公司培养多年的每一位普通员工来说，如何进一步提高他们的业务技能，端正他们的职业态度，提高他们的收入水平，从而减少人力资源的流失也同样是我们需要认真思考的。第二章 某某一线员工流失现状与原因 1一线员工流失的现状平均到每个月份，会有5%左右的一线员工离职，如此之高的离职率对销售到底产生了多大的负面影响？1 2008、2009连续2年，离职的高峰时间段都出现在8月份和9月份。10月份到转年的1月份是冬靴销售的高峰期，也是全年鞋品销售的走量区间，因此员工所承担的销售任务和劳动量比平时的月份有要大的多，所以8、9月份成为离职高峰也就不难理解了3离职员工工龄集中在1-3个月（试用期内）和1年以上（已经对公司熟悉）两个阶段。4销售好的品牌的平均工资要高于销售差的品牌，甚至差异在500硕博在线论文网以上，这说明我们在制定各品牌的工资标准和奖励机制的时候存在一定的问题，差异过大。2一线员工流失的原因上图可知：影响员工流失的原因很多，是一个系统问题，因此要解决这个问题，也是一个系统工程。1员工筛选在目前的公司中招聘流程（尤其是一线店铺员工）中，往往是采取内部介绍和社会招聘两种形式，员工入职门槛低，职业生涯大多缺少规划，这样就造成了员工本身就存在一定的不稳定性。而招聘流程主要分口试和笔试两部分。口试用来观察员工的就业积极性和就业目标，检验员工的语言表达能力；笔试主要考察员工对零售行业的认知程度。但是，人员流失已经是“既成事实”，因此这两种面试就成为了程序而并没有起到真正的筛选人才的作用，问题的主要矛盾体现在成本上。例如：假设有一个并不适合到店铺工作的员工到人事部门面试，此时某品牌的某个店铺急需一个员工加入工作。HR既知道这个面试者不符合公司要求，也知道店铺急需员工，那么左右HR决策的因素是什么呢？是机会成本，即为了得到某样东西而必须放弃的东西。人力资源部必然会考虑放弃目前这个面试者的机会成本是什么，放弃这个面试者，最大的成本并不是面试这个人所花费的办公时间，而是店铺在未来的若干时间内因为缺少这名员工所造成的销售量减少了多少，进而造成公司在利润上的损失。因此，理性的HR权衡得失后，会做出这样的决策：这个员工虽然不适合店铺工作，但考虑到店铺缺人所带来的缺失，故此这个员工被录用了。以上的举例虽然是假设，但却是对现实情况的一种简单的模型提炼。这种提炼反映了我们在面试一线员工的过程中所忽略的一个重要的问题，即优秀的员工是稀缺的。将稀缺性的概念运用到一线的优秀员工身上，就是零售业中的优秀员工的数量之于整个零售业中的企业（或品牌、店铺）的数量来说是稀缺的。由于，我们在筛选员工的过程中忽视了对稀缺性的认识，所以一线员工的筛选机制就存在一定的缺陷，这也是日后员工流失问题产生的原因之一。2人文管理在店铺员工的管理上存在一条明晰的管理链条，即品牌经理管理营运主管；营运主管管理店长和店员；店长再管理店员。一个品牌中品牌经理和营运主管的数量是有限的，而商场中的琐事又很多，主管们不仅要监督销售，还要协调各种事宜，所以在一定程度上，不能要求主管们对每一个店员都关心到位，指导到家，甚至有的时候因为工作压力的原因不能够冷静地对待一线员工的失误。因此，作为企业的终端管理者——店长，在公司管理层和一线员工之间就起到了传达、管理、监督、缓冲、协调、合作的作用，要求我们的店长既要是一名管理者，又要是一名员工的榜样，是企业文化的宣扬标兵和传承者。而实际上，我们在店长的考核过程中往往关注了销售指标而忽略了人文指标，即对企业的认同程度、对自己在公司的前景规划等等。心智的力量是伟大的，实践证明，几乎生活中的尴尬，不管是生活上，还是工作、学习上的，不管是物质上的，还是精神上的，大抵都是心智力量的差异造成的。一颗热爱企业的心，不仅能搞好销售，更能感染周边的员工。缺少心智优秀的店长，也是一线员工流失的一个主要原因。另外，我们的社会已经经历了新世纪的前十年，80、90年代的人已经或者开始成为社会生产力的主要来源。我们企业的一线员工，也大多由80-90年出生的人组成。由于成长环境的不同，他们有着自己的鲜明的个性，因此老套的管理方法和协调手段是不是已经过时，我们的企业文化是不是还能被他们所认同。在公司的人文管理的建设方面，这一新兴因素亦是不可不考虑的。3激励政策我们是上市公司，需要稳定的业绩增长，因此激励员工销售的主要手段就是奖励机制。起初，我们的工资待遇在市场上还是很有竞争力的，但是随着社会的进步，GDP不断的攀升，社会总收入和人均纯收入都有了大幅度的提高，我们企业的工资增幅如果不能够与社会平均增幅持平或者领先，人员的流失当然是不可避免的。还有一种情况，就是我们的工资水平虽然不是最高，但在市场上还是比较有竞争力的，那么员工的流失问题应该在于奖励机制的不合理上。奖励机制的不合理，问题不在于某一个人，而是包括预算制定——任务分配——奖励机制制定等环节的管理体系上。1、预算制定：是任务的来源。如果某个品牌在市场上已经区域饱和，我们还在以相同的增长比率去制定下一年的预算的话，必然会错误的估计各个店铺的产能进而造成员工无法完成预计任务，造成工作积极性的下降，久而久之离职就在所难免。2、任务分配：到底哪家店铺的任务重些，哪家店铺的任务轻些，只不仅仅要考虑店铺的同期销售数据还要考虑到店铺的成长性，以及各种不确定性因素。不合理的任务分配，必然会影响到任务的完成质量以及员工情绪的波动，持续的任务分配不均，不仅仅影响的是员工的流失更会损害一线员工间的和谐与合作。3、奖励机制：店铺的员工工资有差异当然是促使员工努力工作的必然激励措施，但是如何把握这种差异，更好地促进员工的工作积极性是一门学问。处理的好，可以促进销售提高工作热情；反之，轻则员工流失，重则破坏员工和谐乃至品牌形象。4竞争对手趁虚而入前三个原因可以被看做是企业自身原因，但内部问题不能及时解决往往会让竞争对手有机可乘。零售行业中的竞争对手们，处于一个信息相对开放的环境中。首先，各个品牌的产品售价是公开的，活动是公开的，品牌价值也是公开的。其次，由于竞争对手们的店铺处于同一个销售平台中（百货商场或超市），所以员工间的工资待遇也可以被看做是公开信息。这就给员工的流失提供了两种可能性：一、当我们的员工在品牌认同感上出现问题的时候，会投奔到他们认同品牌价值的竞争对手。二、当竞争对手发现我们一线员工中的某一个“稀缺资源”时，会采用利益诱惑的方式去挖墙脚。第三章 解决**一线员工流失的思路及对流失问题的攻克1解决**一线员工流失的思路内部原因：一线员工是企业管理链条的终端，是企业管理系统的神经末梢。一线员工的流失不仅仅是企业管理的某一环出了问题，而是整个系统存在着管理漏洞。外部原因：企业内部出现了问题，在信息相对开放的零售行业中，竞争对手当然会趁火打劫，挖走我们的无形资产——一线优秀员工。所以我们在处理员工流失的问题上，应当立足于企业的发展，以系统思维方式去分析症结的所在，找出并解决好主要矛盾。针对第一章，所挖掘发现的各类问题，下面采取不同的手段去化解击破。2一线员工流失原因各个击破1复制优秀员工正如我们上文分析到的，在员工的筛选上，我们存在着对优秀员工这种“稀缺性”的认识不足。优秀的员工在性格特征上，必然有其稀缺过人之处，由于对新来员工的测试中缺少性格测试，因此造成人工费用的提高和销售业绩提升不显著这对矛盾体。HR在选择一线员工的过程其实是比较困难的，他们去寻找一个合适的员工的成本=大量的时间+店铺销售下降（一定时期内）+员工不满情绪。解决这一问题的关键就是要发掘哪一类人适合做一线员工。发挥企业自身优势，我们的品牌众多，店铺人员基数大，因此优秀员工的人数也一定不少，我们就对这一部分员工做性格测试，发掘他们在性格上的共同点，这些共同点必然是成为优秀的必要因素，这些因素也将成为再次招聘员工时的一种参考标准，从而达到复制优秀员工的目的，起到过滤掉不适合一线工作的员工的作用。这样不仅发挥了**公司在人员数量和品牌数量上的优势，去发掘优秀员工的性格特征，也完善了员工选拔流程，即加入了性格测试的环节。2结合新时代员工特性，完善调整我们企业文化的宣传方法，提高员工对企业认同感。专家对80、90一代性格的一种概括：充满自信但较为脆弱，富有理想但不甘平凡，重视维权但时常被限，消费自主但习惯攀比，渴望同伴友谊但矛盾较多，喜欢学习但负担较重，主动使用媒介但容易失控。可见，新兴员工也同样存在这种突出的优点和鲜明的缺点，他们自主却又盲从，骄傲却又胆小，学习却不虚心，理想却不现实。因此我们在店长的选择上在侧重销售的同时应该更多的考虑到她们的包容性和耐性，这样才能带好新员工，引领他们走上正确的人生道路。经上述分析可以看出，在调整适合新时代员工特性的企业文化，以及让新时代员工认同我们的企业文化上存在着一个契合点那就是我们的店长。如何选择好心智优秀、性格健全、与时俱进的店长，是企业文化建设的构成要素之一。因此，明确如下目标是当务之急。第一、与其频繁的招聘资质一般的员工，不如花时间去培养一个资质优秀的店长。第二、店长必须认同企业文化，最好能够对企业文化有自己独到的见解。还要理解自己所负责品牌的品牌文化，这样才能具有应该具备的品牌责任感和归属感。第三、愿意学习新鲜事物，对员工愿意传授自己的销售技能和积极的提供工作生活上的帮助。第四、在公司任职期间，有自己明确的职业规划，同时公司也要为他们提供实现职业规划的必要条件。店长正是企业文化建设的核心矛盾所在，任命好一个称职的店长是解决一线员工因为品牌认同感缺失而离职这类原因的主要途径。3合理的压力管理压力的正式定义是个体对刺激的心理和情绪上的反映，这些刺激形成个体生理或者心理上的需求并产生不确定性。当重要的事情来临时，这种不确定性就会起作用，是个体失去控制。这些刺激被称作紧张性刺激，由此可以导致两种相互作用的情绪，即挫折感（没有能力达到目标，比如说因为缺乏足够的资源完成预期的工期）和焦虑（担心因没有完成工期而受到纪律的惩罚）。压力反应：压力刺激的开始，人开始觉得惊慌和无助，对如何处理紧张性刺激感到迷惑。有时人们会放弃，但大多数会发展到下一阶段：抵制。在这个阶段，人们开始振作起来并决定如何处理问题。如果压力刺激持续并超过人体的抵御能力的话，那么人就进入了第三个阶段：筋疲力尽。通过专家的分析，再结合前面所做的员工流失率的工龄分析，可以得出这样的结论，当员工当入职进入试用期（1-3个月），由于工作压力大，因恐惧而离开的员工占全年离职员工的33%，而当工作了1年左右的时候，持续的压力造成了员工工作热情的耗竭，工龄在1年以上的员工同样占据了33%，可见能够顶住压力一直工作下来的员工仅占了不到一半的比例。以上分析，说明我们企业再给员工制定任务的时候出现了很大的问题（当然也不排除新兴员工抗压能力差的因素）。一、在预算制定上，应当更加科学。我们是上市公司，保持销售的增长是必然要求。从城市的角度来看，预算不仅要综合历年的销售数据，还要考虑到城市市场的饱和程度，已经竞争对手营销手段的变化等诸多因素，充分预知来年的机遇与风险，切勿主观臆断地估算来年销售。二、任务的分配上，从压力的反应图以及09年天津地区人员流失的月份分布来看，每年2~3月份的任务应该适当降低，这个时候正是销售的淡季，而且年后会有很多新入职的员工，过高的任务会扼杀新进员工的销售积极性，造成员工的非必须离职。三、在奖励机制上，建议区分新老员工。新进员工因为销售技能不熟练，品牌认知能力差，对压力的反应比较敏感。因此，对于新进员工的奖励条件应当适当放松，让他们平稳地度过恐惧阶段，进入对压力合理的抑制阶段。四、面对困难时要多给予店铺和员工多方面的激励、支持和帮助，使其积极面对压力，树立战胜困难的信心和勇气。4战略调整，拉拢对手员工一方面，我们需要调整原来的工资制度和激励措施，使其更倾向于对优秀员工的发展支持，从而吸引更多的优秀人才；另一方面，我们应该有一双发现“稀缺资源”的眼睛，竞争对手之间的竞争已经不仅仅局限于对市场份额的争夺，也存在于对一线优秀员工的争夺上。我们的直接管理者，应当擅于发现竞争品牌店铺中的优质资源，并用合理合法的手段占为己用。花在这个方面的成本一定要比反复招聘能力不确定的员工所花费的成本低得多，也快捷很多。第四章 防止一线员工流失的解决方案1解决方案的前提假设通过上述对一线员工流失的分析，找出了流失的症结所在，并针对各个症结提出了若干解决方案。所以，我们切实地需要制定一个能够维系一线员工稳定积极工作并能有效防止员工流失的解决方案。首先，我们必须做出一个假设：我们的工资水平在市场上是比较有竞争力的，即我们在鞋品市场上的工资水平处于一个中等偏上的位置。之所以做这个假设，是因为零售业一线员工的入职门槛较低，任何竞争对手都有可能采用各种提升员工工资的方法去掠夺“树大招风”的**公司的优质员工。面对这种竞争环境，拥有众多自有品牌和代理品牌的**公司不可能通过大幅度的提高一线员工的工资待遇去和某些个“小而灵”竞争对手在员工争夺上较量。另一方面，我们能够做到将工资标准定在一个合理且较有竞争力的位置（过去若干年我们也是这么做的）。因此，我们的解决方案着眼于公司的管理体系的完善和企业文化的传承与发展。2 解决方案的制订上文中，一直在强调要从系统的角度去分析员工流失的问题。所以我们必须从公司的管理体系入手去把控一线员工的流失。在一线员工的管理上，有两大核心部门的工作内容和奖励机制是值得探究的，即人事部和营运部。人事部过去仅仅承担着一线员工的招聘工作，员工的流失率和员工质量不直接参与业绩考核。营运部通过品牌经理——营运主管——店长——一线员工的管理链条负责管理一线员工，但是营运部各层管理人员的业绩考核指标更看重对销售任务的完成情况而完全忽略了对员工流失情况的考核。所以，在未来的工作中，加强两部门的员工流失情况考核，是控制员工流失的主要途径。人事部方面：可以设立人才储备奖。第一种：工龄考核。每半年考核一次，考核有持续工作6个月以上的员工比重，1年以上的员工比重，2年以上的员工比重，3年以上的员工比重。。。。。。以此类推，并辅以不同程度的奖罚。第二种：质量考核。每年考核一次，培训部出题，考核这一年来新入职员工的业务技能的掌握情况，查看高分员工的占比情况，并辅以奖罚。占比越高，说明招聘来的高潜力员工越多，质量也越高。（当然，对培训部门也应该设立人才建设奖，激励他们培养高素质员工）。对于营运部各个管理层的业绩考核也应加入员工流失情况考核，对他们的考核可以用平均工龄指标来评判。品牌经理负责一个品牌，该品牌一线员工的平均工龄高低会相应地影响他业绩完成的好坏，同理，对营运主管考核某些店铺的员工平均工龄，对店长考核某个店铺的员工平均工龄。通过以上环环相扣的奖罚机制，在某种程度上一定能控制一线员工的流失。随着企业规模的不断扩张，店铺越来越多，员工越来越多，关注了销售利润的提升而忽视了企业文化的传承。“支撑高楼大厦每一块砖都是重要的；支撑庞大的企业每个人都是重要的”。可见，关爱我们的一线员工才是维持一个企业健康持续发展的动力源泉。以前员工遇到问题时只会和与他们较熟悉的店长或者主管谈，解决了说明：互惠硕士论文只供参考浅谈某某一线员工的流失及对应措施——系统角度分析员工流失组长姓名：李俊会提交日期： 2013 年 2 月 22日摘 要零售业的终端服务者一线员工作为整个来说，是代表着企业的一面旗帜，拥有高水平的一线员工，不仅可以促进销售，而且还可以起到提高企业和品牌形象的重要作用。但是随着中国市场化程度不断加大，参与到零售行业中的企业越来越多，品牌日益繁杂。同时高水平的一线销售员工
企业员工的工作、住宿、吃饭等问题调查，了解下。应该对这个企业就有个大体的认识了，再对照他们的企业领导人对企业的看法。一综合，就好了。
企业宣传片的格式一般是：企业介绍，关于企业及其品牌的高度概括性说明；企业的产品或服务介绍：突出优势和价值；企业荣誉与资格说明：突出企业层次和运营高度，促使受众认可信赖；企业的研发和创新能力：体现企业的发展潜力；企业的愿景和价值观：说明企业持之以恒的价值观和发展目标远景，让受众产生共鸣和期待。企业标准广告语或品牌形象标识：强化受众记忆点
第一点：字数要求工程师职称论文千万不要像毕业论文那样写一万字的长篇大论，只要2500字符就行包括标点符号和空格。第二点：期刊要求，工程师职称论文不需要发表核心期刊也并一定发专业性期刊，工程类的综合性期刊就可以，便宜又可用。第三点：内容要求，工程师职称论文不是按毕业专业来写文章，除非你是从事的就是你毕业专业的行业。
首先要明白为什么要办内刊，是谁主张要办的，想刊登哪些方面的内容。老板对此是什么态度。记住：舆论是为政治服务的。
说的太深刻，再说又不是搞商业，不需要什么只是需要反应正面的信息，积极向上的就可以拉~
自20世纪80年代实施改革开放政策以来，中国的经济一直保持了高速的增长，企业发展呈迅猛之势，不少企业每年以几十倍甚至几百倍的速度增长。究其原因，除了优厚的政策、良好的市场环境、企业家自身的努力等因素以外，越来越多的企业家对企业文化建设的充分重视也是其得以快速发展的主要原因之一。随着社会发展和市场经济秩序的逐步完善，企业要想做大、做强，就必须承担起建立企业文化的责任和历史使命，只有这样才能使企业保持永续的竞争力，在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。因而，在这样的背景下，从20世纪90年代初开始，中国的企业文化建设释放出了巨大的热情，迎来了一个高速发展的时期，而作为企业文化信息载体的企业内刊便应运而生。据不完全统计，目前国内共有企业自己创办的非赢利性“企业内刊”12000多种，总印刷量达1000万份左右。而且内刊数量每年还在以25％左右的速度递增，企业内刊由于数量多，内容丰富，时效性、针对性强，内刊受众范围不断扩大并呈现了多样性，即有市场信息类、综合类，也有专业的研究类，还有注重文艺类等等特点，使得内刊的影响力在不断增强，已经引起企业界、新闻界、文化界等社会有关方面的广泛关注，且被文化界形象地称之为“企业文化新军”。 那么，企业内刊作为大众传媒的重要组成部分，在企业与社会的联系中到底具有什么样的作用？相较于其他公众媒体，企业内刊又是如何独树一帜，确立自身定位的？企业内刊在快速发展的同时如何避免出现可能阻碍发展的问题？基于此，笔者结合自身曾编辑《国祯导刊》、《国祯报》等企业内部刊物和长期参与国祯企业文化建设的实际工作经验，通过对企业内刊的定位与功能进行分析和探讨，完全揭开企业内刊半掩的面纱，使其更为大众所熟知并发挥应有的效能，从而促进企业内刊朝着更加健康的方向发展。一、企业内刊定位的分析企业内刊的最大困惑是定位问题。一些企业办刊人在确定内刊定位时喜欢参照公众媒体，根据公众媒体的特点和要求来确定本企业报刊的定位，这种思维往往容易把企业内刊引向错误的定位和模式。可能造成的结果是，企业中出现了一张缩小版的《××日报》、《××月刊》，游离于企业运作之外，逐渐变成一份可有可无、不受企业员工和外界人士欢迎的“报刊”。那么，如何对企业内刊进行正确定位，并使其发挥应有的作用呢？首先，我们应弄清楚企业内刊的定义。甘惜分在其主编的《新闻学大辞典》中对报纸的定义是：“以刊登新闻和时事评论为主的定期连续向公众发行的散页出版物。”那么延展到企业内刊，愚以为应该这样定义：企业内刊是以刊登企业内部新闻、员工工作心得探讨以及经验交流为主的定期连续向特定公众免费赠阅的企业内部出版物。在这里，企业内刊的定义是相对广义的，既包括企业内部的报纸，也包括各种刊物。本文在论述时也以这种广义的定义为基础，不再细分报纸和刊物的不同。清楚了企业内刊的定义，如何定位企业内刊便有章可循。愚以为，应从定位的意义、目标和指导原则等各方面来考虑。首先，明确企业内刊的定位将有利于编辑集中有限资源，有针对性地制定编辑方针，使刊物散发出自己企业的独特魅力，对企业的宣传与发展具有深远的意义。其次，定位的目标是要使主要受众群对呈现在面前的企业内刊产生很大兴趣，进而深入地阅读所刊载的内容。最后，企业内刊在确定定位时应有明确的指导原则，即以报道企业内部新闻为主，这是最主要的原则，任何形式的企业内刊都不能脱离了这一原则，当然还有其他的一些原则，在此就不一一赘述了。通过对企业内刊定位的意义、目标和指导原则的分析，我们可以确定企业内刊的定位就是：内通信息、外塑形象；企业的目标受众群是以企业内部员工为主，外部交流对象为辅。以下将一一展开论述。（一）办刊宗旨、形式与受众分析1、企业内刊的办刊宗旨首先是为本企业服务。企业报刊首先必须姓“企”，就像一个孩子一出生就带着母体的胎记，不能脱离父母、脱离家庭一样，任何一家企业的报刊，也都不约而同地打上了各家企业的烙印。我们谁都割裂不开自己与企业的这种天然的血缘和纽带关系。这个出身是生来注定，也无法更改的。传递企业信息，宣传企业的内绩，为企业服务，自然成为企业内刊理所当然、义不容辞的责任。忽略和漠视这个责任肯定是不妥当的，也是难以立足、站不住脚的。其次也不能脱离社会。我们都知道，企业与人都具有社会属性。因此尽管孩子不能脱离父母，企业报刊不能脱离企业，但父母终归是在社会的，企业也同样离不开社会。这就是马克思曾经给人下的一个十分精彩的定义，“人有自然属性，也有社会属性，但更重要的是社会属性”。所以，不能一味孤立地、静止地、片面地强调企业内刊是为本企业服务的这项宗旨，还应结合它的社会属性，因此，企业内刊应该既根植于企业，又要走出企业，跳出企业。只有这样，才能更好地报效企业，为企业服务。企业内刊也才会更鲜活、生动，具有极强的生命力。2、企业内刊的形式与受众分析受众是大众传播内容的总体接受者。那么具体到企业内刊的受众又是哪些人群呢？企业内刊按照目前的形式，大抵可以分为三类，即企业内部传看的刊物、专门给外部客户阅读的刊物和既内部传看又给外部客户阅读的刊物。根据这三种分类形式，可以看出，内刊的受众不仅是员工，还兼顾外部客户。我们知道，不同类型的企业内刊，在办刊的理念上既有共通之处，又存在差异性，所要表达的东西不一样，目标受众也有所不同。施拉姆等学者在《传播学概论》中认为：“受众选择大致取决于以下方面因素：1、现成可得的程度；2、吸引力的大小；3、感染力的大小；4、人们关注的问题；5、人们的传播习惯；6、人们的传播技能。”那么，把握住有针对性内容的表达、表达的“度”以及准确确定受众群等问题，是办好不同形式的企业内刊所需要注意的重要内容。下面以图表形式分别对三种不同类型内刊的特点加以分析：内刊形式针对的受众需要表达的核心内容表达的“度”主要评价指标内部传阅型所有员工以传播企业内部新闻为主，包括员工的工作心得和探讨、最新的企业动态、改革思路等以内部为主，讨论关于企业自身发展的话题，既要传达好上级的旨意又不能淹没员工声音员工对内刊的认同度、上传下达的信息是否有效并得到准确的理解、员工的投稿量、内刊的阅读率等内外兼顾型企业内部所有员工和外部对企业感兴趣的目标客户既要对内进行文化传递，又要对外进行产品宣传和形象传播协调处理内、外部的信息，对于企业内部的敏感话题应考虑是否会带来不良影响而给予回避充分考虑内部和外部的评价指标，并处理好内外部各方面的意见，以求达到内外平衡专门对外型对企业感兴趣的外部目标客户外部目标客户所关心的企业产品、企业形象的宣传以外部客户的需求为主，但是主题思想不能偏离企业核心理念外部目标客户对内刊宣传的产品的认知度和兴趣度、对内刊的认同度和反馈、对内刊的阅读率等由以上分析可以看出，企业内刊是一个存在着很大张力的特殊载体，对于企业内刊来说，重要的不在于形式，而在于表达了什么，不管是以艺术化的方式还是专业化的角度，一份好的企业内刊，应该对自身的表达方式和表达内容有清晰的定位，同时对自身与“企业”的关系有深刻的认识，能够协调处理“内外”的关系，并在发展过程中，合理的把握住在内容扩张上的“度”，才能够达到期望的效果，完成其应有的使命。以国祯集团为例，目前主要有两种形式的企业内刊在各自领域发挥着应有的作用：双月出版的《国祯导刊》属于内外兼顾型的企业内刊，是公司内部沟通与外部交流的窗口，以刊登员工的工作探讨、外部企业的成功经验、企业与外界交流的信息等内容为主；栏目设置包括：高层之声、企业论坛、经验交流、观点探讨、国祯动态、休闲时刻等。高层之声刊登企业高层管理人员根据其工作经验整理得出的指导性文章，对普通员工开展工作具有较强的实际操作意义；企业论坛和观点探讨则是企业内部员工就企业的热点问题发表看法、提出建议和意见，前者侧重于工作方面、后者则侧重于思想层面；经验交流以刊登外部企业的成功经验为主，旨在以他山之石攻己之玉，从其他企业的成功经验里找到自己的不足并加以改进，促进企业更快更健康地发展；国祯动态则是将企业近期所发生的与外界交流与合作的信息及时传递给企业员工。《国祯环保报》虽然也属于内外兼顾型的企业内刊，但因报纸所具有的短小精悍、迅速快捷的特点使得这类内刊能够以较快地速度传递信息，配合《国祯导刊》搭建起内外沟通的桥梁，保证了信息的畅通无阻；而各类《工程简报》则属于内部传阅型的刊物，是针对内部经营管理工作、在建项目的管理等具体内容编辑的，以供领导层决策时参考。（二）企业内刊的特点1、具有企业的整体特点，但不同时期又有不同的表现企业内刊是企业发展的产物，是一个企业领袖文化品味的风向标，是企业领袖才、情、识的综合体现，而企业领袖在企业发展的不同时期，所追求的发展方向、表达的企业精神都会有所不同，企业内刊也一样无法摆脱企业发展跌宕起伏的影响。在企业处于上升阶段时，企业领袖思考的问题较为务实，反映在企业内刊内容的编排上，则会出现以反思调子为主的文章，且多以细微之处见精神；而当企业发展到了要“比拼内力”的时候，企业内刊就往往倾向于外在包装的精致、华美，内容上歌功颂德的文章多了起来，有观点有新意的少了，框框条条堆砌的多了，却少了一些直接和敏锐，但这却是该时期内刊的真实表现。所以说企业的发展状况对企业内刊起着相当大的影响2、企业内刊信息传播是内向的、私密的企业内刊之所以受到广泛的关注，一个不争的事实就是它为所在企业所重视，每一种有影响的企业内刊的背后，都有一家比较受关注的企业在做一种磁场效应的支撑。企业内刊的编辑有着一种甚至是一些中高层管理人员都无法拥有的——出入于公司几乎各种会议、了解各种讯息的特权，因而也就能迅速地知晓企业的发展动态、重心和中心所在。而当他们在表达时，也必然是经过决策层的许可发布或者隐讳一些问题，严谨有度地传递给外界某种信号，而这也正是外界人士所迫切想知道的内容。正如北京大学经济管理学院梁钧平教授所评价，企业内刊是他们了解企业、研究企业的第一手材料。相比较而言，一些公开发行的财经类期刊是很难做到这种深入企业肌体的细致切身的研究，企业内刊做了他们高屋建瓴下的空白填补。也可以说正是由于企业内刊的所传达的信息具有内向性、私密性，才更能引起外界的普遍关注。3、企业内刊不公开发行并免费赠阅，传播呈相对的单一性和局限性我们知道，传播大多数是双向的。作为大众传播的一部分，企业内刊的对外传播也是具有双向性的，但是由于其具有一些别的媒介所不具备的特点，因而，在传播上它也是具有相对的单一性的。主要表现在不公开发行和免费赠阅等特点上。不公开发行，就意味着其所面对的受众是有针对性的，不是广泛的社会大众；而免费赠阅更是同样道理，只有对本企业感兴趣，想要更深入了解的人才会对企业内刊感兴趣，兴起索取之念；作为企业，任何行为都要考虑成本，企业内刊从编辑到出版都需要相应的费用，如果不能发挥其应有的作用，企业的经营者也不会愿意，所以他们也希望内刊有的放矢，能尽量让那些感兴趣的受众阅读，而不需要广泛散发。这些特性反映到内刊的编辑上最大的好处就是文章写起来很自由，没有太多的约束，文章并不讲究信、达、雅，只要不是不该讲的和不该说的，只要是有见地有所借鉴的，就可以直言不讳，不加修饰、不装专业、大胆臆断地阐述对企业经营和热点话题的见解，见仁见智，因而给读者的影响和印象是深刻和生动的。其次就是没有不得已而为之的广告的困扰，同行之间也只有较量没有竞争。但不利的一面也是显而易见的，就是它不是一个赢利性的单位，更无法谈到自负盈亏，因而对它的评价，好与坏，功与过，都是模糊性，没有体系标准可以衡量。二、企业内刊的功能分析我们知道，对大众传播的社会功能分析，以拉斯韦尔1948年在《社会传播的构造和功能》一书中提出的传播三功能，加上赖特1960年在《功能分析和大众传播》中总结了拉斯韦尔提出的三个范畴并提出的第四项功能，总称为“传播四功能论”最为经典。这四项功能具体是：环境监测功能、社会协调功能、文化传递功能以及娱乐功能。对照于企业内刊，可以看出它无可争议地也具有以上的功能，但如前所述，因其具有一些公开发行的媒体所不具备的特点，它的社会功能也自然地在承继了传统媒体的基础上，有自身的独特特色。（一）企业内刊的凝聚功能企业内刊是企业文化的外化形式，起着增强企业内部凝聚力的重要作用。作为大众传媒的重要组成部分，企业内刊肩负着忠实记录企业历史和传播企业文化的社会责任。2004年在沈阳举行的第五届泰山企业内刊研讨会上，华新国际集团总裁卢铿提出了文化与企业内刊的责任问题。他认为，企业内刊对文化负有责任。其一是对企业、企业的作品和对企业的人进行教育；其二是创新中国企业文化的特色；其三，是促进民族文化的现代化。另外，作为企业文化建设的有效平台，企业内刊在企业文化建设中的特殊作用主要通过三个方面体现，一是对内对外传播与交流企业文化的“窗口”；二是集中反映个性化的企业文化建设；三是集中反映企业文化建设中的“领袖情结”，企业家在以其人格的魅力和丰厚的文化底蕴建立企业文化的时候，他对企业的历史和未来也必须做出阐释和描绘，企业文化的演进过程，在很大意义上是企业家对自身历史和未来的不断阐释和描绘的过程。这一条在民营企业文化建设中尤为突出。国祯集团就曾在公司领导的倡导下成立了专门的组织——企业文化中心，来开展公司的企业文化建设和管理企业内刊的编辑出版工作。从某种意义上说，作为企业文化建设有效平台的企业内刊，它是伴随企业文化演进的一个舞台和历史记录，也是企业凝聚力不断增强的一种工具，更是企业竞争尤其是文化竞争的直接参与者。（二）企业内刊的导向功能企业内部刊物的价值在于它是一种人力资源开发、投入的方式，培育以员工为中心、发掘企业内部蕴藏的生产力，它是公司管理层、企业内各部门与一线生产工人相互交流的平台，具有鲜明的导向性。员工们通过这一平台知道企业的发展动向,接受一些现代管理理念,从而开阔了视野、解放了思想。员工们也通过这一平台学习和掌握企业的工作指导原则和方向，按照企业管理者的领导意图开展各项工作。据我所知，国祯集团由于所涉产业广泛，公司员工工作地点相对分散，员工们之间直接的、面对面的交流与沟通并不太多，但是员工们通过积极向《国祯导刊》、《国祯环保报》等企业文化载体投稿、阅读这些载体所刊登的工作指导原则、企业内、外部动态，加强了沟通与了解，更进一步地促进了企业文化的融合和交流。（三）企业内刊的传播功能企业在不断求生存、求发展过程中与外界的联系越来越紧密，企业内刊的职能也随着相应地变化、发展起来，担任起对外宣传企业形象、企业文化，构建企业与客户交流平台的角色来。企业内刊由于其发行的范围越来越广，层次越来越多，已经突破了仅限于内部职工传阅的局限，也突破了企业同行之间的交流局面，更多地则成为企业精神成长发育提升的载体，在当今的社会信息传递依然重要的形势下，企业内刊逐渐成为整合内外部资源的一个平台，成为宣传企业文化、树立企业形象、博得好名声的一个品牌，为企业获得社会认同和肯定奠定良好的基础，这一现象已引起了社会各界的广泛关注。三、企业内刊未来发展应重视的问题通过对企业内刊的定位与功能的一系列分析，我们可以清晰地看到，企业内刊在企业中所占的重要地位以及其作为大众传媒的重要组成部分在整个社会传播中所起到的作用。众所周知，企业内刊起源于资讯不发达的时代，而今资讯爆炸的时代无疑给企业内部报刊带来了冲击，准确地说，是给所有传统媒体带来了冲击。在新的形势下，企业内刊如何更好地发挥自己的特殊作用？企业内刊未来发展应注意哪些问题？由目前形势分析，大抵应注意以下几方面：（一）企业内刊的内外整合和系统传播目前，国内很多企业已经将企业内刊作为独立的媒体来进行运作，并取得了一定的成效，在媒体不断细分和快速发展的时期，对于那些目前针对一些特定特征的人群发送的企业内刊，将能够吸引更多的眼球，因此，企业如果能将企业的品牌文化通过内刊这个载体进行系统的传播，并能够将媒体进行市场化运作，通过赢取更广泛的社会关注来获得知名度和美誉度，无疑具有更广阔的生存空间。（二）企业内刊人员队伍的建设问题企业内刊的编辑人员目前是个游离在“企业”和“媒体”之间的群体，这个群体既有企业的深入体验，又具有媒体的敏锐性，因此如何提升这些人员的职业成长空间，是作为企业需要加以思考的问题。企业可以对这些人员制定出专门的职业成长计划，使其可以和企业的经营和管理相结合，而外部的一些机构也可就内刊人员关注的一些问题多组织一些培训和交流，企业内刊沙龙无疑也是一种提升内刊编辑人员水平的一个好的方式。（三）企业内刊的受众研究和大众传媒一样，每个企业对自己的企业内刊，都有一个定位，但是这个定位和最终的表现之间还存在不少距离，而当前企业内刊很多都由公司高层直接主管，因此内刊很容易被变成内部的舆论工具，就如零点研究集团董事长兼总裁袁岳所说，内刊不应当只是领导的声音和某几个秀才的声音，而应该体现企业中各种不同的声音，这需要企业内刊对其媒体受众做深入的研究，以不断的调整定位，增强生命力。通过以上的分析，可以看出，现阶段我国的企业内刊同我国现阶段的社会主义一样，都属于初级阶段。笔者浏览了国内数家企业的内刊，发现大家目前实质上都在努力形成自己稳定的主体风格、成熟的创作基调，但在相互模仿、借鉴的同时大家也在寻求着创新与超越。企业内刊虽然是一个独特的由企业内部发出的声音，但其所具有的社会意义却已不再仅是一个企业内部的责任，更多地是对整个社会的责任。如何让这个声音更加响亮和清晰，未来的道路还很漫长，需要企业与社会大众的共同关注。相信随着中国企业真正走向世界，企业内刊的“胸怀”与“视界”也将同步放大，企业内刊会得到更为广泛的重视，到那时，企业内刊将转入另一片洞天，真正茁壮、健康地成长起来！
国有企业企业文化建设的作用 搞好国有企业企业文化建设，对于深化国有资产管理体制改革和推进国有企业改革发展稳定，具有十分重要的意义。国务院国资委和国资委党委对国有企业企业文化建设工作始终高度重视，召开了国有企业企业文化建设研讨交流会，印发了《关于加强国有企业企业文化建设的指导意见》。各国有企业认真贯彻落实《指导意见》，企业文化建设不断取得新的进展，成效比较显著。呈现出以下几个特点： 国有企业企业文化建设取得长足进步 确立企业文化建设的战略地位，营造了浓厚氛围。各企业普遍制定了企业文化建设总体规划或建设纲要，下发了相关文件，明确了指导思想、总体目标、基本内容和实施步骤。许多企业把企业文化建设纳入“十一五”规划之中，成为总体发展战略的重要组成部分和重点工作之一，形成了企业文化建设的浓厚氛围，从企业领导到普通员工对企业文化建设的认识和工作的自觉性、主动性普遍提高。 建立组织和制度保障体系，落实了工作责任。绝大多数国有企业成立了企业文化建设的领导机构和工作机构，明确了责任人、主管部门、工作人员及其相应职责。党政主要领导带头做好指导、规划和协调工作，同时发挥企业党委(党组)、董事会和主要经营者在企业文化建设中的决策作用。建立了党政工团和有关部门密切配合、齐抓共管的管理模式和分工负责、关系协调的责任体系。注意加强专业队伍建设，通过举办培训班、召开专题讲座、组织出国培训考察等方式，切实提高了企业文化建设队伍的专业化素质和实践能力。许多企业设立了工作的专项经费并纳入预算管理，加大了软硬件投入，进一步完善了工作载体和设施。 加强督促检查，形成了工作机制。许多企业注重企业文化建设的过程管理，建立了考核评价和激励机制，及时督促检查，狠抓工作落实。一些企业把企业文化建设纳入企业年度工作目标和月度工作计划，有的纳入企业绩效考核体系，定期对工作成效进行考评和奖惩、总结经验、发现典型、研究解决问题，确保企业文化建设工作扎实推进。 注重联系实际，一大批企业初步形成了企业文化。许多企业通过召开研讨会、深入调研、走访学习其他企业、开展课题研究等方式，开展企业文化建设理论研究和实践探索，形成研究成果，用以指导工作。召开不同范围和层次的工作会议，根据总体规划要求，从物质、精神、制度和行为等各个层面全面启动，提炼形成企业精神、价值观念、经营管理理念，制定员工道德规范和行为准则，树立企业形象，加强品牌建设。一些企业结合所在行业和产业特点，确立了主攻方向和阶段性目标，精心策划，选准载体，先简后难，分步实施，逐项落实，稳步推进。通过努力，一大批企业初步形成了符合社会主义先进文化的前进方向，具有鲜明时代特征和丰富管理内涵，生动活泼、各具特色的企业文化。 几年来，国有企业企业文化建设取得了长足进步，在铸造企业灵魂、塑造企业形象、培育一流员工、促进改革发展等方面的作用日益发挥，积极推动了国有企业的改革发展。 对企业文化建设实质和规律性的认识不断深化 实践使我们认识到，企业文化建设实质上是用先进科学的思想和文化理念武装职工头脑，规范企业和员工行为，提升企业管理水平，培育企业核心竞争能力，促进企业与员工和谐发展的管理行为和管理方法。企业文化及其建设是一门科学，是一个系统工程，是企业核心竞争力的组成部分和形成要素，是一种以人为本、先进的管理理论、管理方法和管理行为。 建设中国先进企业文化，要注意从规律性上去研究、把握和推进。一是必须加强指导，建立健全企业文化建设的领导体制，形成组织保障机制；二是必须坚持正确的指导思想，落实科学发展观，把握正确的工作原则和科学的工作方法；三是必须纳入企业发展战略，制定工作规划，扎实推动，循序渐进，不断创新发展；四是必须符合时代发展潮流，体现企业特色，服务企业发展战略和目标；五是必须融入企业管理，专群结合、全员参与，广泛认可并成为广大员工的自觉行为；六是必须形成有效的工作机制、有力的物质保障和考核评价体系。 国有企业企业文化建设 总体上处于起步阶段 从国有企业具有的重要地位和应发挥的作用看，与世界许多一流企业相比较，目前国有企业企业文化建设总体上还处于起步阶段，发展并不平衡，不少企业还存在着一些亟需解决的突出问题。 一是思想认识有待提高和深化。有的企业没有把搞好企业文化建设放在促进企业改革发展稳定的大局中思考和把握，紧迫感和主动性不强，缺乏总体规划和部署。有的没有把企业文化建设与提升企业竞争力、提高员工素质能力有机联系起来，没有把企业文化建设与创新改进企业党建思想政治工作有机联系起来，就企业文化建设抓企业文化建设，缺乏统筹兼顾、协调推进。有的没有深刻把握企业文化建设的本质和内涵，不去做深入的调查研究和系统的分析思考，虽有一定工作声势，但限于表层化的形式，缺乏实际效果。有的认为企业文化建设是软任务，不是硬指标，行动迟缓，缺乏工作的积极性和创造性。有的对企业文化建设存在急于求成、急功近利的心态，或期望值过高，希望靠企业文化解决企业管理的所有问题，这些都反映出对企业文化还缺乏正确的认识。 二是工作落实不够深入。一些企业提出的企业精神、核心价值观和经营管理理念，与企业改革发展的要求结合不够紧密，不切实际，缺乏特色，得不到员工认可，起不到应有作用。有的提出的价值理念没有贯彻落实到企业管理制度中，没有深入到员工头脑，更没有变为员工的自觉行动和行为规范。有的在工作上只有部署和一般性要求，抓落实不够。有的投入不足，制约了工作的正常开展。 三是体制机制不够健全。一些企业的企业文化建设领导体制不能适应建立现代企业制度和完善公司法人治理结构的要求，存在领导不力的问题。有的企业虽然制定了比较详细的企业文化建设规划，但相关工作职责不明确，规划没有落到实处。有的企业把工作片面局限于职能部门和少数人员，没有形成分工负责的工作体系和全员参与的浓厚氛围。 建立完善国有企业企业文化建设的体系框架 《指导意见》提出，力争用三年左右的时间，基本建立起适应世界经济发展趋势和我国社会主义市场经济发展要求，遵循文化发展规律，符合企业发展战略，反映企业特色的企业文化体系。实现这一总体目标，对于建立健全国有资产管理和监督体系，搞好国有企业改革发展稳定，具有重要的推动作用。这是国资委和国有企业的共同任务。在这方面，各企业进行了有益的探索并取得了一些经验，去年6月在国有企业党建政研会一届三次理事会上提出了进一步开展体系建设研究的要求并已经立项研究。从这次研讨的情况来看，一些企业注重研究、建立健全企业文化建设的体系框架，体系框架日益完善。我认为，国有企业企业文化建设的体系框架至少应包括三个基本内容和三个工作机制。 三个基本内容 三个基本内容就是要建立健全企业文化建设的精神文化、制度文化和物质文化。 企业精神文化是指导企业生产经营活动的群体意识、价值观念、理想道德的总和，包括企业使命、企业愿景、企业精神、核心价值观、企业道德、经营管理理念等理念文化要素。这是企业文化的核心内容。加强企业精神文化建设，是使文化理念内化于心的过程。要把确定企业精神文化作为企业文化建设工作的重点，通过组织引导员工广泛参与，开展理念确立和深入灌输，进一步提高广大员工对文化理念的认同度和行为的自觉性，使企业文化理念成为统一干部职工思想、凝聚智慧和力量的精神支柱，成为干部职工的行动指南和思想动力。 企业制度文化是约束企业和员工的行为规范，包括企业内部的各项规章制度、工作流程、工作标准和行为规范等。要通过进一步完善相关管理制度，寓文化理念于制度之中，规范企业经营管理和员工行为，提高管理效能，实现企业理念的制度化、制度规范的人性化和企业管理的柔性化，这是文化理念固化于制的过程。 企业物质文化是企业文化的物质载体和物化形态，是一种以物质形态为表现形式的企业文化。企业物质文化不仅包括企业的产品和提供的服务等生产经营成果，还包括企业环境、企业容貌、企业广告、企业标识、司旗司徽司歌等企业形象识别系统的内容。企业物质文化建设，就是要使文化理念外化于形。要通过整合资源，统筹设计，全面推进，着重建立能充分体现企业文化理念的企业标识体系，加强文化设施建设，美化工作生活环境，提高产品、服务质量，打造企业品牌，提升企业知名度、信誉度和美誉度，树立企业良好的公众形象。 企业文化建设的三个方面相互关联、相互作用，构成为一个有机的整体，三者密不可分。如果把企业文化比作一棵参天大树，那么，其树根就是企业精神文化。它是企业文化的核心，对企业制度文化和物质文化起着统领的作用，也是企业经营发展的灵魂。其树干就是企业制度文化。它是企业精神文化的固化，规范着企业和员工的行为，是企业精神文化落到实处的有力保证，也是企业健康运营的基本保障。其树枝和树叶就是企业物质文化。它是企业精神文化的外化，是承载企业精神文化的基础，是展示企业精神文化、提升企业形象的物质条件和有效载体。这三个方面协调推进，企业文化之树才会根深、干壮、枝繁、叶茂，企业文化建设才能取得丰硕成果。 三个工作机制 三个工作机制就是建立健全企业文化建设的组织保障机制、工作指导和载体支撑机制、考核评价机制。 在组织保障机制方面。一要适应建立现代企业制度、完善公司治理结构的要求，建立健全企业文化建设的领导体制。企业党委(党组)、董事会和主要经营者要发挥好企业文化建设的决策作用。企业领导人员要重视企业文化建设，系统思考，长远规划，集思广益，出思想、出思路、出对策，确定企业文化建设的目标和内容，提出正确的经营管理理念，并身体力行，率先垂范。二要明确和落实工作责任。明确企业文化建设的主管部门，安排专(兼)职人员负责此项工作，形成企业文化建设主管部门负责组织、各职能部门分工落实、全体员工广泛参与的工作体系。三要加强教育培训。加强对员工的教育，定期组织开展企业经营管理者和企业文化建设专职人员的培训，帮助他们掌握企业文化专业知识，提高工作能力。注意发挥基层党组织和群众组织的作用，广大党员要做好表率，发挥模范作用，体现先进性，团结带领广大员工积极投身企业文化建设，形成企业文化建设的合力，保持企业文化旺盛的生机与活力。四要保证必要的投入。设立企业文化建设专项经费并纳入预算管理，加大企业文化建设软硬件投入，为企业文化建设提供物质保障。 在工作指导和载体支持机制方面。一要加强对企业文化建设的指导。针对国有企业的不同情况进行专题调研，及时总结和推广先进经验，发现和选树典型，用丰富鲜活的案例启发引导企业推进工作。加强企业文化的理论研究与实践研究，探索工作规律，深化理论研究，细化操作方法，搞好分类指导，促进企业文化建设规范有序进行。二要丰富企业文化建设的载体。进一步整合企业文化资源，创新企业文化建设手段，丰富和优化企业文化载体设计，加强企业文化阵地建设，完善职工培训中心、职工文化体育场所、图书馆等企业文化设施，注重利用互联网络等新型传媒和企业报刊、广播、闭路电视等媒体，扩大企业文化建设的有效覆盖面，多提供健康有益的文化产品，提高员工文化素养。三要加强与有关单位的协调。重视和加强对摄影、书法、美术、文学、体育等各种业余文化社团的管理引导，组织开展健康向上、特色鲜明、形式多样的群众性业余文化活动，传播科学知识，弘扬科学精神，提高广大员工识别和抵制腐朽思想、封建迷信、伪科学的能力，营造健康、祥和、温馨的文化氛围，满足员工求知、求美、求乐的精神文化需求。 在考核评价机制方面。一要纳入企业考核评价工作的总体部署。企业文化建设要与企业其他工作同部署、同检查、同考核、同奖惩，建立考核评价和激励机制。目前，部分企业已经建立了一些考核评价标准。有的把企业文化建设情况作为考核企业领导人业绩的指标，有的开展了企业文化建设星级单位评定，有的开展了职工对企业文化的知晓度、认同度测评，有的把企业文化建设纳入了企业文明单位建设、优秀成员企业以及干部业绩考核等企业综合考核范畴。这些做法都值得肯定。二要制定考核内容和标准。目前企业普遍感到缺乏系统科学、可操作的评估认定工具和标准。要努力学习借鉴国内外最新成果，加大研究的力度，加快研究的进度，形成符合企业实际、科学、管用的考核标准。企业文化建设的考核评价，就是对企业文化建设工作情况、企业文化体系的状况、作用、效果进行评估认定，肯定取得的成效，分析存在的问题，明确努力的方向，不断提高企业文化建设工作水平，更好地发挥企业文化的作用。考核评价重点是考核领导体制是否有利于工作开展，运行机制是否顺畅，文化理念是否融入相关制度并健全完善，价值理念是否反映企业实际、体现时代要求，企业标识体系是否健全、具有特色，投入是否有保障，员工对企业文化三个层面的内容是否认同，文化理念是否成为员工自觉的行为规范，企业文化的作用是否明显等。三要明确考核评价的方式方法。要坚持定量和定性相结合的方法，采取企业上下与企业内外相结合的方式，即企业管理部门与员工考核评价相结合，企业自行考核评价与企业外部有关部门和专家考核评价相结合。要加强对企业文化建设的过程管理，及时总结经验，确保各项工作落到实处，逐步实现企业文化建设的规范化、制度化、科学化，取得预期效果。
构建和谐企业文化的新理念 摘要：企业文化是市场经济文化在企业中的具体与微观的反映，企业成 长的精神转化为企业成熟期的完备的企业文化要依赖于管理环境。着眼具体 企业自身，建设和谐企业文化必须紧扣理念文化、利益文化与管理文化这三 个和谐关节。突出企业特性文化，有效将战略与制度融而为一，重点启动和 激活企业内在源动力。 企业文化是以人为核心的企业资本要素有机融合而共同创造的全部财富 的总和。它包括企业物质化和非物质文化。企业资本要素主要包括生产资本、 科技资本、劳动力资本，其中人是创造企业文化的主体和最终本源。和谐的 企业文化主要体现在企业内部各要素之间的和谐、企业与外界各方面的和谐， 而关键在于内部的和谐。企业是社会的细胞，是社会物质财富与精神财富的 主要生产基地，没有企业的和谐文化就不可能有整个社会的和谐。着眼具体 企业自身，建设和谐企业文化必须紧扣理念文化、利益文化与管理文化这三 个和谐关节。 和谐文化的理性涵义是公平、正义，感性含义是合情合理，即各方面的 利益关系得到妥善协调和平衡。和谐文化不是惰性文化，不是自足文化，是 一种在和谐中不断发展和创新的进取文化。 一、和谐理念是和谐企业文化的精神支柱 和谐理念是一种价值观。从哲学上讲，和谐原本就是一种文化。和谐 文化既体现在社会制度、社会生活、社会关系中，也体现在社会的精神道德 思想观念中。通过和谐理念的培育，可以为和谐企业文化建设提供精神和道德的支撑。树立和谐理念，培育和谐精神文化，这对于企业的每一个员工特 别是位居优势的企业资本拥有者和管理者来说，应当努力把和谐理念中蕴含 的世界观和方法论转化为思维方式和行为准则。 第一，推进和谐企业文化建设与发展的过程，就是一个不断发现矛盾、 转化矛盾的持续过程。第二，对员工的人文个性特点不仅要尊重和包容，还 要有理、有利、有节地培养和张扬。强化包容意识，关键是要在企业中努力 创造和谐的人文环境，通过包容促进相互融合，通过尊重促进多样共生，通 过和谐机制保障和谐诉求，达到企业文化诸要素和谐共荣的目的。第三，企 业文化的和谐是动态发展中的和谐。和谐环境文化的打造，不是以减少经济 文化之间竞争去追求静止状态的和表面的和谐，而是要把共同利益作为竞争 的前提，把不同经济文化共生共赢作为合作的支点，努力在竞争中追求更高 层次的和谐。和谐文化不是平均主义。平均主义抹杀劳动者个体文化之间质 与量、过程与结果的差别，损害了劳动者的积极性，阻碍生产力的发展和人 类社会的进步。第四，和谐是人的心理感受和主观判断，离开了人去谈和谐 就像抛开太阳去区分昼夜一样荒唐。和谐企业文化始终围绕着人这个本原。 人本文化中的以人为本，不是一般的思想方法，而是构建和谐社会文化的最 高价值理念，是培育和谐精神的总开关。 二、构建企业文化两重性，体现和谐利益 企业文化具有两重性：第一层是企业员工的价值观，它具有差异性与易 变性。第二层是企业的核心价值观，它必须是稳定并有生命力的员工价值观。 企业的核心价值是稳定并有生命力的。企业的核心价值观与企业的宗旨和战 略规划是相统一的，企业费者看到或感觉到。企业核心价值观的表现形式可 以是多样的，比如说可以是以产品形式、服务形式、广告形式、也可以通过 公益活动来体现。无论采取什么形式都是向所有的人传播企业的核心价值观。 人们能不能接受企业的核心价值观就看它有没有生命力。当人们能够认可与 赞同时，就说明企业的核心价值观有生命力。企业核心价值观的生命力是以 它的经济性来支撑的。企业核心价值观要能给企业所接触的内外所有消费者 带来经济性的满足。作为企业领导要把企业的价值观与员工个人的价值观统 一管理起来，这个统一是指在认同企业价值观的前提下保持员工个人价值观 的活力，使二者协调起来，而不是相互对立。当员工个人的价值观与企业的 核心价值观存在激烈冲突的时候，必须以企业的核心价值为首位。在企业文 化的引导作用下，员工会有一种忠诚意识，与企业共度难关。企业高速发展 时，员工能够保持应有谨慎，不会出现浮躁的行为。因此我们的企业在考虑 兼并对象时不仅要仔细分析对方的产品、设备、人员与设计能力这些硬件， 还要周密考虑企业文化这个软件。 两个基本重点就是战略与制度。这两个基本点是企业文化的两个车轮， 只有这两个车轮协调并不断地向前运动才能保持企业文化这驾马车不断前 行。企业文化的这两个基本点要不断给企业文化补充新的组成部分，以保持 旺盛的生命力。 三、和谐的管理文化是建设和谐企业文化的有效途径 企业成长期的某种精神能否转化为企业成熟期的完备的企业文化依赖 于管理环境。管理环境是企业各种制度与由制度所产生的约束力的总和。良 好的管理制度具有适度超前性，它引导人们向积极的方面发展。管理制度有 没有生命力就看它能不能得到落实并取得员工的一致认可。职工认可一种制 度需要一定的时间，时间过长，说明我们的管理制度不具有可行性或者说员 工的素质有待提高。在推行新制度时，员工同新的管理制度可能会出现磨擦。 为此，作为管理者要尽量寻求支持变革的动力，减少阻力，形成有效的合力。 管理制度是有形的管理环境。无形的管理环境是员工基于对制度的理解所产 生的一种对自己的约束力，这种约束力可以弥补硬性制度的不足与空缺。这 种约束力是员工基于对企业负责所产生的一种行为。 和谐的管理文化是建设和谐企业文化的有效途径。第一，和谐管理文化 机制是实现公平与效益相统一的必要手段。从企业范围来说，建设局部与整 体、微观与宏观、企业与社会相协调融和的文化机体，树立推行和谐管理文 化，发挥管理杠杆在微观经济领域里的作用，努力协调好企业内部各要素之 间的利益关系，是实现企业自身和谐、促进社会和谐的有效途径。和谐管理 文化引导人们平和、有序、良性地公开文化个性，防止对企业整体和他人产 生破坏力。第二，和谐管理文化的核心是人本文化。和谐管理文化准确把握 人本管理的科学内涵，挖掘和释放人的智慧和潜能，让人在劳动中创造幸福， 在创造中享受快乐，在快乐中追求发展，在发展中奉献快乐。和谐管理文化 氛围中企业目标文化与员工需求文化互动，管理者综合运用沟通、协商、激 励、引导、感化、魅力影响等手段对员工进行企业理念和文化的渗透，使矛 盾双方达成一致的工作目标和意愿，是管理者通过各种方式构建企业和谐的 人际关系、工作氛围，使员工的工作更富创意和激情，达到企业各层面人员 “在共享中共建，在共建中共享”，企业效益最大化，社会责任最强化。第 三，和谐管理文化一要解决企业文化整体与局部的和谐，促进员工个体与个 体、个体与群体、群体与群体关系的和谐。维系企业文化正常运作有三条命 脉，即资金文化流、物资文化流、人力流。其中最根本的是人力流，它可以 影响甚至决定资金文化和物资文化，资金文化、物资文化以及二者之间的转 化都离不开人力流。以平等、公信、友爱、互助为主要标志的和谐人际关系， 有利于强化团队精神和全局意识；有利于激励斗志，激发工作热情，调动人 的主观能动性与创造性，确保资金流、物资流以及资金流与物资流之间的相 互转化的永续、良性和高效。二要解决劳动关系文化的和谐。员工的价值观、 利益与企业的价值观、利益，员工的价值观、利益与“老板”或资本的价值 观、利益是对立双方的辩证统一。以和谐为指向的现代管理文化则从企业利 益、资本利益、老板利益与劳动力利益互利互赢的基点出发，通过资本与劳 动的相互渗和，老板与员工的相互沟通，公平合理的薪酬激励、荣誉激励和 情感激励，建立起资本拥有者与劳动拥有者人格上平等、利益上均得，各尽 其能、各得其所的双向动力保障机制，将企业和资本的追求与员工即劳动者 的追求统一到共同的目标上，达到企业利益员工化、员工价值企业化。 和谐理念是和谐企业文化的精神支柱；和谐利益是构建企业和谐文化的 根本基础；和谐管理文化是建设企业和谐文化的有效途径。企业文化与社会 文化是部分与整体的关系。社会和谐以企业和谐为基础和前提，企业和谐又 离不开社会和谐，二者互相依存、互为条件、相互作用。努力打造和谐企业 文化，用企业文化和谐促进社会文化和谐，是我国企业责无旁贷的神圣历史 使命。
浅谈企业文化与社会变革的融合 摘要: 随着改革开放的深入发展，科学技术的进步以及各种社会的变革，企业文化对企业的发展的影响愈加深刻。当今时代的企业文化建设随着经济的发展取得重大进步的同时，也存在着一定的误区。本文从企业文化的概念特点要素作用以及与社会变革的现状结合进行分析，指明企业文化的发展趋势，找出企业文化建设中存在的问题，并提出了相应对策。 关键词： 文化 企业文化 社会变革 融合 一、企业文化解析 （一）企业文化基本概念 文化在中国历史上最早是指“以文教化”和“以文化成”，从字面意思上理解，文化应是一个动词，无论是“化成”还是“教化”都体现了一个行为过程。它是一个社会的核心价值观、信仰、规范、知识、道德、法律和行为标准，具体表现为一个社会群体的行为模式和生活方式，是一切社会群体可观察的特色。而企业文化是社会文化与组织管理实践相结合的产物，特指在一定的社会经济条件下，一个企业通过其长期的经营实践所形成的，并为全体企业员工所公认和遵循的价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。换句话说，企业文化是特定企业组织在应对其外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时所发现、发明的或形成的关于企业使命、责任和员工行为的基本假说和规范。这些基本假说和规范常常被视为员工观察、思考和感受有关问题的正确方式。著名经济学家魏杰概括说：“企业文化，就其形式来讲，它是属于人的思想范畴，是指人的价值理念；但就其内容而言，则是企业制度与企业经营战略在人的理念上的反映，是从内在上约束和激励人的价值理念。”企业文化是社会文化的一个独特子集，它内在地体现着一个企业独有的经营风格和精神气质，常常从根本上决定着一个企业战略变革和制度设计的可能性空间。是企业员工共同分享的核心价值观和行为规范等，包括成员共同的价值观、信仰、态度、习惯等，对企业的经营决策和战略变革具有重要的作用。它是企业经营管理活动的重要杠杆之一，也是优秀企业基业长青的重要动力源。（二）企业文化特征独特性：每个企业都有自己的独特的特点，在同一社会找不到两个完全相同的企业文化。优秀的企业文化虽然可以学习和借鉴，但却无法简单的仿效和克隆。时代性：任何一个企业都是在一定的时代中创办和发展的，因此总会反映这一时代的精神。继承性：现有的企业文化总是建立在企业过去成功与失败的经验之上，因此其具有相对的继承性。共享性：企业是人的集合体，企业文化是一种团体文化，是获得大多数员工认同的、共享的文化，具有共享性。隐蔽性：从存在形式上看，价值观、信念、经营哲学等都是隐性的，它存在于员工和经营者内心，存在于员工的无意识领域，其形成方式和影响也是潜移默化的，具有隐蔽性。强制性：即是针对企业文化的“软约束”而言的，它所形成的企业环境氛围、风俗、习惯等，对不融入这种氛围、风俗习惯的任何员工和行为的软约束往往会比硬性的强制力更有力。系统性：企业文化是由精神文化、物质文化、制度文化和行为文化等多方面构成的一个系统，由多种要素所构成的一个整体，具有系统性。人文性：强调人是管理的主体与归宿，强调在对企业员工进行管理的过程中，注重人文关怀和以符合人性规律的方式来对员工进行管理，而不是单纯的用物质刺激和制度关卡来管理。民族性：任何一个企业文化都深深地打上了本民族文化的烙印，都是以本民族传统文化为基础的，离开了本民族文化，企业文化就成了无源之水、无本之木。因此，民族性特征是企业文化的重要特征之一。管理性：即具有管理学特征或管理学属性，使之区别于政治文化与艺术文化。（三）企业文化基本功能 企业文化作为一种新的管理方式，不仅强化了管理方式的一些功能，而且还具有很多传统管理方式不能完全替代的功能。凝聚功能：企业文化体现着强烈的“群体意识”，可以改变原来那种从个人角度建立价值观念的一盘散沙状态，使每个员工产生浓厚的归属感、荣誉感和目标服从感。导向功能：主要表现在企业价值观对企业主体行为，即企业领导者对和广大员工行为的引导上。使他们能够自觉地把自己的一言一行经常对照企业价值观进行检查，纠正偏差，发扬优点，改正缺点，力求使自己的行为符合企业目标的要求。激励功能：能够最大限度的激发员工的积极性和首创精神，使他们以主人翁的姿态关注企业的发展，贡献自己的聪明才智。约束功能：对员工行为具有无形的约束力，把以尊重个人感情为基础的无形的外部控制和以群体目标为己任的内在自我控制有机融合在一起，实现外部约束和自我约束的统一。协调功能：有利于增加交流和沟通，减少各种摩擦和矛盾，使企业上下左右的关系较为密切和谐。维系功能：它具有维系企业内部力量统一、企业与社会良好关系的功能，是保持企业持久繁荣的最重要的精神力量。优化功能：优秀的企业文化一旦形成，就会产生一种无形力量，对企业经营管理起到一种优化作用。辐射作用：它比较集中地体现了企业的基本宗旨、经营哲学和行为准则，是一项巨大的无形资产，为企业带来高美誉度和高生产力。（四）企业文化影响因素 企业文化的发展受到多种因素的影响，主要有以下几个方面：民族文化：企业管理的核心是对人的管理，作为企业文化主体的企业员工在创办或进入企业之前，已经长期受到社会民族文化的熏陶，并在这种文化氛围中成长，建设有本民族特色的企业文化，不仅是个理论问题，更是企业管理所面临的实际问题。制度文化：包括政治制度和经济制度，所有企业都必须充分重视制度因素的影响，建设有自己国家制度特色的企业文化。外来文化：从其他国家、其他民族、其他地区、其他行业、其他企业引进的文化对于特定企业而言都是外来文化，它们都会给该企业文化产生一定的影响。企业传统：企业文化的形成过程也是企业传统的发育过程，企业传统对形成、更新、和发展当前的企业文化是十分重要的。个人文化：即是企业员工的思想素质、文化素质和技术素质，直接制约着企业文化的层次和水平。行业文化：不同行业文化的特点不同，各个行业在管理模式和要求上存在很大差异，所以文化也必然有差异。企业发展阶段：企业在不同的发展阶段，决定了它的不同特点，进而影响到企业文化。地域文化因素：地域性差异是客观存在的，无论国家与国家，还是同一国家的不同地区，都存在很大的差异。正是由于不同地域有着不同的地理、历史、政治、经济和人文环境，才产生了相应的文化差异。二、目前企业文化建设存在的误区及解决方案（一）企业文化的发展企业文化是企业在管理实践中产生的学科，它是现代管理科学发展的必然结果，在现代企业管理中，企业文化与企业管理既有人本管理的共同之处，又有其自身的特性。企业管理侧重的是规范，是靠契约、规章来解决企业管理工作中的诸多问题。一般而言，企业管理都是建立在对人性的假设上。如我们企业制定的各种规章、标准、程序等制度措施都隐含着人在本质上是一样的这个假设。企业文化侧重的是伦理、信念、价值观等方面，这些又取决于员工对企业的认同程度。在电力行业，许多企业的文化建设远远滞后于企业管理工作，还有一些企业将企业管理停留在传统的管理上，不能以现代企业管理的最高形式——企业文化来审视、指导、升华管理工作。社会实践证明，契约与规范、制度与措施不可能解决企业管理工作中的所有问题，特别是人的思想、观念和价值观的形成与释放。因此，必须在实施必要的管理制度的同时，采取文化渗透的形式，通过长期潜移默化的文化教育来不断增强员工对企业的认同感。（二）企业文化建设存在的诸多障碍及误区。企业经营目标的两元化一方面市场竞争和企业自身生存发展需要以实现企业效益和社会效益最大化为目标，另一方面又要接受行政命令的指挥，市场与计划双轨制的管理机制使企业很难形成企业文化建设长远发展的内在动力，使一些企业的厂长经理整天忙于日常事务，形成了两个和尚都得拜，两个寺庙都烧香的尴尬情况。企业管理思想的模糊化目前，多数企业在管理方法上还是把员工当作“经济人”，在激励手段上还是把员工当作“政治人”、“伦理人”，这些管理思想上的模糊认识也成为了企业文化建设的障碍。建立起现代企业公开的竞争机制、激励机制以及淘汰机制已成为体制改革后促进企业发展和公平竞争的首要一环。 员工集体意识的淡化这个障碍形成的主要原因是员工在企业管理中的地位模糊而形成的。尽管在法律上的规定是明确的，但由于体制的原因，员工对自己的收入和应尽的义务、应负的责任还是模糊的，最终制约了企业员工这一企业文化建设的主力军主体作用的发挥。改变这种情况的出路在改革，在于大胆地根据本行业、本企业具体情况实事求是地、循序渐进地扬弃原有体制不适合客观发展规律的成分。企业文化活动的简单化这一障碍主要是人们对企业文化的误解造成的，他们认为企业文化等于文化活动，企业文化只是形式的宣传。形成了许多企业群体活动轰轰烈烈，总结、提炼、升华其内涵者寥寥的局面。企业文化理论的贫乏这一障碍主要是企业管理理论研究滞后于企业发展的实践，是社会物质生产的改革开放与社会精神生活的相对滞后的矛盾。 （三）解决误区的方法及对策 对本企业文化建设现状进行审视找准切八点，瞄准体制改革后企业发展的空间，制定近期及中长期企业文化建设规划。塑造文化环境，营造文化氛围，改善员工心智模式，强化以人为本的管理理念，在企业中建立起企业与员工的心理契约，使企业成为员工前程的设计者，充分发挥员工“文化人”的作用，使企业不仅能提供优质的服务，还将成为大力生产和传播先进企业文化的学习实体。 坚持以人为本企业文化建设要坚持以人为本的原则，以尊重人、关心人、爱护人、培养人为基础，要采取切实措施，提高员工素质，强化员工信念，启迪员工智慧，重视员工价值，开发员工潜能。 坚持企业史化战略与企业经营战略相适应企业文化战略是应企业经营发展战略而产生的，又是促进企业完成各项经营发展战略的内在动力。确保企业文化战略与经营战略相统一，就可以更有效地完成两大战略的整合，进而不断提升企业的竞争力和获利能力。 三、企业文化与社会变革的融合 当今时代社会的巨大变革，新时代具有信息共享、知识爆炸、技术革新等鲜明的特征，日益竞争的新经济环境要求现代企业必须更新管理方式，提高企业竞争力。科技的迅猛发展，知识的几何膨胀，特别是网络的普及和计算机技术的应用，正在给我们的经济、社会与文化生活带来前所未有的变化。与此同时，企业文化与社会变革的融合要以企业自身的环境为基础，把握好阶段文化的变迁。 信息共享、技术创新、知识爆炸的新经济时代，使得企业文化的重要性日益突出，新的管理模式要求企业文化必须赋予新的内涵，才可能发挥其推动企业发展的作用。 （一）企业文化要具有“包容”性 经济全球化使得资源共享成为可能。传统的企业文化往往是在企业发展到一定阶段和规模后，由企业管理者们提炼而成，但是新时代的企业文化要求企业要主动地确定企业文化，并以此引导企业员工的价值取向。这就要求企业必须借鉴先进企业的文化精髓并结合其自身的特点，确定既具经典又有新意的“包容性”企业文化。 （二）企业文化要具有“学习”性 在新经济时代到来之前，企业已经意识到了学习的重要性，因此许多企业会定期为员工开展培训和再教育，以此实现员工和企业的发展。但是知识爆炸的时代决定了仅仅靠企业提供的培训和学习机会远远不够，大量的知识需要企业员工们主动地、持续地去吸收消化。因此企业文化要引导企业成为“学习型”团队，引导员工成为“学习型”人才，变企业被动培训为主动学习。 （三）企业文化要具有“人本”性 由于早期的企业文化主要服从于企业管理者，它具有典型的“经济”性，并以企业发展速度和获取利润量作为衡量其好坏的标准，这样的企业文化往往会导致员工产生人是“赚钱工具”的想法。在知识经济的时代，知识的重要性日显突出，人作为知识的载体，其主动性和创造性对企业发展起着至关重要的作用。新时代的企业文化必须正确理解人的重要性，建立起“以人为本”的企业文化，才能确定企业“以人为本”的管理原则，推动企业更快更好发展。 总之,随着科学技术的不断进步、企业社会责任感的增强和新经济时代的到来等各种社会变革的发展，企业文化对企业发展的影响日益重大。我国的社会主义市场经济发展迅速,每个企业都面对着新的机遇、新的挑战。企业只要能把握住文化的深刻内涵,切实地利用文化为自己服务,发掘优良的民族传统,借鉴外国先进的经验,坚持不懈地建设自己的企业文化,就一定能够不断取得发展，走上成功的道路。 参考文献 [1]李建军企业文化与制度创新清华大学出版社，2004[2]栾永斌，张岩松企业文化案例精选精析中国社会科学出版社，2008[3]朱成全企业文化概论东北财经大学出版社，2009