快递业的核心竞争力是服务质量,快递业的核心竞争力服务质量包括价格、速度、安全等。
(一)降低成本是提高核心竞争力的根本 经济全球化大大提高了企业的物流成本,据统计,中国国内产品物流成本约占总成本的5%到6%,而国际性产品的物流成本则占总成本的10%到25%,这要随公司所在国别、地区、物价水准等因素而变动。中国的物流业始终是经济发展的一个薄弱环节,据测算,中国产品平均直接劳动成本所占总成本比例不到10%,而储存、运输支付的费用却占到生产成本的40%。所以大力减少物流成本就成为了中国物流企业根本性的问题。降低成本主要有以下几个途径: 1、建立健全科学的管理制度,加强物流成本管理 2、使用新的物流技术,健全物流信息系统 3、树立新的物流管理理念,实现“双赢”目标 4、拓宽物流成本的包含范围,反映物流实际成本 5、以成本会计为基础,完善物流成本的分类 6、建立以作业为基础的成本分配制度,恰当分配物流成本 还有一些是关于政府政策的建议,在这里就不一一列举了。
快递业的核心竞争力是什么?如今快递行业陷入了价格战,快递都以白菜价卖,很大程度上对行业发展有所限制。但是,从长期角度看,快递的核心竞争力绝对不在于价格。本质上来看,快递是一门服务业,而服务业拼的是什么?对客户来说,各家快递真正比拼的是1、安全性;2、速度;3、信息化。安全性:包括三个层面,首先是客户快件本身的安全,谁都不想新的一天从破损快件开始对吧;其次,是快递网络的安全,这取决于客户的自律和快递自身的严格把关,国内快递可能相对宽松,但是国际快递始终把这一块作为重中之重;最后,则是用户信息的安全性问题,快递公司对用户信息的保密性在很大程度上影响着一个公司的信誉,而这方面也更多的要从快递员培训上下手。速度:谁都想快递名副其实地快起来,但是真正实现却远非易事。从操作层面,速度受到各种因素的影响,交通、人员配置、路区优化、作业流程等等各个环节,任何一环有阻滞,就可能导致单票快件延时数个小时。所以,这一块是看一家快递公司是否过硬的根本。信息化:人们可能很难想象这个行业在信息化这件事上是有多滞后。大佬们关心的更多是操作所需的硬件配置,需要什么车,什么样的流水线,但是信息化,始终停留在一个极低的程度上,重复劳动从流程上无法杜绝。而从客户角度,能看到的也无非一个快件查询而已,甚至,仅这个查询功能许多快递公司都做不好。 这可能是大佬们的眼界所限,也可能是因为信息化这件事牵一发而动全身,一旦开始之前的整个操作流程全部颠覆,没有谁能担得起这个责任。其实,可能对客户来说,一个靠谱点的派送员更为重要,但在各种指标的压力之下,派送员真的很难做到尽善尽美,这一点,只能希望双方相互体谅了。
服务创新能力。引导消费者认识到自身需求,比一味地满足消费者需求更为重要。物流企业在经过初期创业后,除了控制运行成本外,所提供服务产品的差异化和人性化才是决定企业能否获得长期增长的核心竞争力。
物流企业的核心竞争力表现为信誉度具体表现方式为,出货速度、回款时间、员工服务素质、货物损坏赔偿条例等有效的提升办法为,货未到之前要下好路单,做好网络连接工作,货到必须付清款项,不允许任何方面的问题滞留货款的延续时间,员工服务素质当由人力资源管理进行统一的微笑服务培训,并考核上岗,货物延期和损坏情况,一般是物流的蹩脚问题,当进行及时和妥善的处理--客户就是上帝,满足客户的需求当为第一发展要素。
如今快递行业陷入了价格战,快递都以白菜价卖,很大程度上对行业发展有所限制。但是,从长期角度看,快递的核心竞争力绝对不在于价格。本质上来看,快递是一门服务业,而服务业拼的是什么?对客户来说,各家快递真正比拼的是1、安全性;2、速度;3、信息化。安全性:包括三个层面,首先是客户快件本身的安全,谁都不想新的一天从破损快件开始对吧;其次,是快递网络的安全,这取决于客户的自律和快递自身的严格把关,国内快递可能相对宽松,但是国际快递始终把这一块作为重中之重;最后,则是用户信息的安全性问题,快递公司对用户信息的保密性在很大程度上影响着一个公司的信誉,而这方面也更多的要从快递员培训上下手。速度:谁都想快递名副其实地快起来,但是真正实现却远非易事。从操作层面,速度受到各种因素的影响,交通、人员配置、路区优化、作业流程等等各个环节,任何一环有阻滞,就可能导致单票快件延时数个小时。所以,这一块是看一家快递公司是否过硬的根本。信息化:人们可能很难想象这个行业在信息化这件事上是有多滞后。大佬们关心的更多是操作所需的硬件配置,需要什么车,什么样的流水线,但是信息化,始终停留在一个极低的程度上,重复劳动从流程上无法杜绝。而从客户角度,能看到的也无非一个快件查询而已,甚至,仅这个查询功能许多快递公司都做不好。 这可能是大佬们的眼界所限,也可能是因为信息化这件事牵一发而动全身,一旦开始之前的整个操作流程全部颠覆,没有谁能担得起这个责任。其实,可能对客户来说,一个靠谱点的派送员更为重要,但在各种指标的压力之下,派送员真的很难做到尽善尽美,这一点,只能希望双方相互体谅了。
对于快递企业来说,“快”无疑是其核心竞争力之一。因为快递速度越快,为用户节省的时间也就越多。快递企业近年来围绕“快”展开竞争,争夺用户创造业绩,是我们乐于看到的市场现象。过去,在很多人的印象里,作为央企的中国邮政,快递速度太“慢”,不及民营快递企业服务效率高。但此次中国邮政全面提速后,不仅“慢”的标签将会被撕掉,还将对民营快递企业形成竞争压力。因为多数民营快递企业目前还做不到次日达、次晨达。中国邮政全面提速是央企主动适应市场竞争的一个缩影。当央企真正放低姿态与其他市场主体展开激烈竞争,央企的竞争优势更能凸显出来。中国邮政本身在邮路、网点等方面就有优势,一旦优化、增加邮路,提升运力和效率,犹如睡醒的雄狮,将会对快递业产生巨大震动。中国邮政全面提速后,不仅自身业务量或者业绩会明显增长,也会倒逼其他快递企业提升速度,那么中国快递企业的整体竞争力,以及用户对快递服务效率的满意度,都会得到“升级”。从这个角度来说,中国邮政在实现自己“翻身”的同时,也是激活快递业的“鲶鱼”。从公众角度来说,期待看到快递企业求“快”争“快”,因为“快”既是快递企业应有的特质,也是用户希望的服务效率。但无论是中国邮政还是其他民营快递企业,在争“快”的同时也要争口碑。因为作为快递企业需要多种良好口碑,比如快递安全及赔偿,乡村“最后一公里”等。用户不仅需要快递企业提速,也希望快件安全送达。但从相关报道来看,快件的丢失、损坏问题,当前正成为用户投诉的“重灾区”,而快件丢失、损坏涉及的赔偿问题则是用户的另一痛点。比如最近有网友披露,自己12箱快件被扔进垃圾场,其中4箱失踪,陷入赔偿争执。这需要完善《邮政法》和快递相关条例、标准,倒逼企业控制丢失损坏率并解决赔偿问题;也需要每家快递企业完善自身管理和服务,用良好口碑赢得市场认可。三四线以下城市快递员不送货上门的现象,违反了相关制度规定,给用户造成麻烦,也需要快递企业改善服务塑造口碑。
物流核心竞争力的因素表现在:基础设施、服务内容、行业经验、营销能力、网络服务能力、人力资源管理、行业定位、创新能力、企业机制等。而物流企业的核心竞争力就是对这些因素的整合驾驭能力,其中影响物流企业获取长期竞争优势最核心的因素主要有以下三个方面:(1)先进的物流信息技术能力世界上领先的大型国际物流企业自身都拥有先进的管理信息系统,与互联网相链接,并以为客户提供量身定制的物流管理信息系统服务为利刃开辟占领市场。可以说信息技术能力是大型国际物流企业保持行业领先地位的最重要手段。(2)遍布全球的服务网络支撑服务网络是物流企业从事物流活动的基础。如果不能形成大区域内点、线结合,形成网络化的配送经营体系,就不能满足客户的要求。因此,物流服务网络是物流企业的最大资本。国际上大型的第三方物流公司,一般通过自建或整合社会物流资源,形成一定范围内的覆盖网络。(3)高效有力的组织和人力资源管理清晰的组织结构是物流企业持续发展的组织保障。同时,还需要拥有综合知识的高素质的人才,如物流工程师,优秀的营销人才,管理人才,熟悉物流相关法律法规人才等。因为,一个有效的人才培养和招募战略,不仅可以保证企业的长远发展需要,而且可以在行业内树立良好形象、增强竞争优势。
(一)降低成本是提高核心竞争力的根本 经济全球化大大提高了企业的物流成本,据统计,中国国内产品物流成本约占总成本的5%到6%,而国际性产品的物流成本则占总成本的10%到25%,这要随公司所在国别、地区、物价水准等因素而变动。中国的物流业始终是经济发展的一个薄弱环节,据测算,中国产品平均直接劳动成本所占总成本比例不到10%,而储存、运输支付的费用却占到生产成本的40%。所以大力减少物流成本就成为了中国物流企业根本性的问题。降低成本主要有以下几个途径: 1、建立健全科学的管理制度,加强物流成本管理 2、使用新的物流技术,健全物流信息系统 3、树立新的物流管理理念,实现“双赢”目标 4、拓宽物流成本的包含范围,反映物流实际成本 5、以成本会计为基础,完善物流成本的分类 6、建立以作业为基础的成本分配制度,恰当分配物流成本 还有一些是关于政府政策的建议,在这里就不一一列举了。
转载以下资料供参考物流核心竞争力主要包括以下几个方面: 1核心技术能力 核心竞争力的核心是企业的核心技术能力。物流企业的核心技术能力不仅取决于现有的物流设施、技术装备的化水平,而且更重要的是企业能够有效地将这些技术装备到提供的服务中去,提高服务水平,使技术资源转化为企业的技术优势。它包括第三方物流企业的研发能力和服务创新能力。沃尔玛将传统的配送方式进行改革,运用越库运输技术大大提高了配送过程的效率,这种创新使其在零售领域后来居上,建立了竞争对手所无法企及的竞争优势。 2应变能力 企业应变能力是指第三方物流企业要随时根据物流市场供求状况的变化、需求模式的改变和技术革新进展而及时调整服务方式,这种应变能力是物流企业在快速的竞争环境中得以取胜的关键。由于终端消费模式的转换以及生产和零售领域的变革使得物流服务市场发生了重大变化,第三方物流企业要想获得持久的生存能力就必须要不断调整企业的运营方式和提高企业的信息化水平,以适应物流需求向小批量、多频次发展的趋势。 3整合能力 它涉及到第三方物流企业的组织结构,信息传递,企业文化和激励机制等诸要素。它的作用在于通过管理过程的制度化、程式化,将企业的技术知识和服务技巧融入企业的核心竞争力中。第三方物流企业组织效率的高低决定了企业将物流技术优势向市场优势转换的效率。现代物流尤其强调各个物流功能的整合作用,整合能力是第三方物流企业核心竞争力非常重要的一个方面。 4营销能力 反映第三方物流企业在成长过程中培育的市场力,它通过将潜在竞争优势转化为现实利润优势而直接或间接影响物流企业的核心竞争力。它主要包括第三方物流企业的服务营销能力、企业在顾客中的形象和声誉。满足顾客需要是物流活动的最终目的,第三方物流企业与现有顾客之间的关系和对潜在顾客的渗透能力是第三方物流企业核心竞争力的直接体现。
对于国外物流业先进的管理经验,我们要有选择的借鉴、吸收,并内化于心,对于国内物流业,我们要正视其不足和潜力,打造属于我们自己的高水准的物流配送系统,将成为我国民族物流业发展的助推器,也是根本所在。 所谓的物流配送系统,是通过广泛的信息支持,实现以信息为基轴的物流系统化,是一个经济行为系统。其主要机能可划分为作业子系统和信息子系统。前者包括输送、装卸、保管、流通、加工、包装等机能,以力求省力化和效率化,后者包括订货、发货、出库管理等机能,力求完成商品流动全过程的信息活动。而人们普遍认为的现代物流配送系统的内在特征,在目的上表现为实现物流的效率化和效果化,以较低的成本和优良的顾客服务完成商品实体从供应地到消费地的活动;在运作上,表现为通过作业子系统和信息子系统的有机联系和相互作用,来实现物流系统优化的目的。 着意打造集一元化产品管理和一体化服务于一体的现代物流企业,其配送系统除了必要的硬件设施和雄厚的经济基础外,企业运作模式和先进技术的应用同样至关重要。对物流企业而言,比较有效的管理模式有:企业资源计划(ERP)、客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)、电子商务(E-commerce)等,除此之外,还有项目管理(PM)、人力资源管理(HRM)、产品数据管理(PDM)、财务管理(EFM)等。而ERP、CRM、SCM等管理模式之间既存在着交叉性,又存在着互补性。ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理,客户关系的实现与客户双向交互式的信息共享是CRM的基础,CRM则是ERP功能范围的外延。而要建立一个集物流、信息流、资金流、于一体,体现信息化、社会化、现代化、国际化发展方向的高效的物流配送系统,任何单一管理模式的选择其作用都是有限的,多种模式间的“代沟嫁接”更会使效率大打折扣,鉴于此,笔者认为,CRM-ERP(简称c-ERP)管理模式即基于物流企业内外网和因特网的基础上实现CRM与ERP的两者的无缝连接,能够充分发挥1+1>2的协同效应。ERP关注企业内部的业务流程优化,提高作业效率,打造核心竞争力;CRM着眼于企业外部客户的满意度,提高客户的忠诚度。在内部条件增强,外部环境改善的情况下,物流企业必将攫取到更多的“第三方利润”。 一、 物流配送系统的地位及现状分析 人们通常对供应链的理解为:从原材料到最终产品整个过程中各个环节所组成的链形结构与方式,涉及将产品和服务提供给消费者活动的全过程的上下游企业所构成的网络。将其定义延伸后,亦可以这样理解:供应链由产业结构链、制造加工链、物流服务链、采购分销链和系统增值链五部分构成。 在供应链的五个子链中,物流服务链和系统增值链贯穿于产业结构链、制造加工链、采购分销链的始终。系统增值是目标,物流服务是手段,实施物流服务是为了尽可能的降低物流成本,优化各条链的结构,实现各环节的增值,最终达到总成本最低和系统增值的目标,并提升产品的附加值,而物流配送的效率又是决定物流服务链强弱的瓶颈。由此可见,物流配送系统处于供应链大系统中的核心枢纽地位,实现物流配送的信息化管理乃重中之重。以信息和网络技术为支撑的管理平台能提高物流企业的快速反应能力,物流信息系统又增强了物流信息的透明度和共享性,是企业与上下游节点形成紧密的物流联盟,配送中心可通过数字化平台及时获取并处理供应链上的各种信息,提高对顾客需求的反应速度。物流管理信息系统包括ERP、CRM、MRP、WMS(仓库管理系统)、BCP(条码印制系统)和RP(无线终端识别系统)等。 目前,我国的物流配送系统的现状是信息化程度低,管理水平落后,人才匮乏等。而要整合、提高我国的物流配送系统的营运水平,c-ERP模式将是一剂“良药”。它可以最大限度的利用物流企业内外的各种资源,产生协同效应和规模优势,实现将正确的产品,在正确的时间,按正确的数量,保证正确的质量,以正确的态度,抵达正确的地点,并使总成本最小(简称6R),确保运转过程的顺畅、时效和快速,实现资本的循环和增值。 二、设我国高效、集约物流配送系统的对策研究 1、 实施ERP,打造核心竞争力 核心竞争力是每个企业赖以生存和发展之根本,而它又源自企业对内部资源整合与挖掘,对外部环境洞察与适应的能力。先进的管理软件则是资源整合的有效平台与手段。纵观历史,管理软件的发展经历了三个大的发展阶段,即50年代的MRP(物料需求计划),80年代的MRPП(制造资源计划)和90年代初的ERP(企业资源计划)。ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。目前,国内方兴末艾的ERP软件帮助企业理顺了内部的管理流程,为企业的发展打下了良好的基础,也成为某些企业傲视群雄的核心竞争力。 深圳深九国际物流有限公司(SKL)成立于1996年3月,是深圳市货运中心和日本山九株式会社合资成立的大型国际物流企业,公司开业之际,中日双方就把建设深九的信息系统作为重点任务,耗时近三年时间,完成了信息系统FORWARD的开发、使用和调试,其业务包含了客户管理、订单管理、作业调度管理、运输管理、仓储管理、应收应付账务管理和作业统计管理等子系统,各子系统的相互作用从而使大系统实现了如下目标:(1)实现了自上而下的设计方式;(2)信息的实现和账务的连接以达到分类核算结果;(3)实现多本帐目合一;(4)规范了整个企业的业务流程,实现作业的有序化;(5)强化了对客户的配送服务;(6)使用了Internet数据服务方式,最终增强了企业的竞争力和获利能力。 借鉴深九的成功经验,我们会发现, 物流信息系统是一体化物流思想的实现手段和现代物流作业的支柱。没有先进的信息系统,物流企业将无法有效地管理成本、提供优良的顾客服务和获得物流运作的高绩效。当今企业要保持竞争力,必须把ERP延伸到包括需求计划、管理控制、决策分析等方面,并将信息的可得性、准确性、及时性、灵活性、应变性等特点结合到一起,还要注意到与渠道成员之间的连接。组织一体化、供应链整合、虚拟组织、动态联盟、战略联盟、战略伙伴、企业流程再造、敏捷制造等发生在组织管理领域的变革,需要以全新的思维认识企业,同时,物流管理也要对变革作出积极的反应。一个整合的、高效的组织对成功的物流绩效是重要的。 此外,在我国的物流配送系统的ERP建设中必须综合考虑物流、信息流、资金流的有机统一和无限沟通。其中,信息流是主导和实质,物流、资金流是信息流的载体和形式。信息流贯穿于商品交易的始终,在一个更高的位置对商品流通的整个过程进行控制,记录着整个物流活动,是分析物流、导向资金流,进行经营决策的重要依据,促进了“三流合一”和“物流一体化”。如此的物流配送系统将具有信息化、自动化、网络化、智能化、柔性化等一些新特点,使国内物流与世界同步,同世界接轨。 2、 健全CRM,实现物流企业可持续性双赢发展 CRM意为客户关系管理,是一种面向顾客,通过全方位、多角度服务维持老顾客,吸引新顾客的管理模式。如果说ERP帮助物流企业理顺了内部的管理流程,为企业的发展打下了良好的基础,那么CRM的出现才真正使企业能够全面观察其外部的客户资源,并使企业的管理全面走向信息化。CRM的出现体现了两个重要的管理趋势的转变。首先是企业从以产品为中心的模式向以客户为中心的模式的转移。其次,CRM的出现还表明了企业管理的视角从“内视型”向“外视型”的转换。随着我国的入世和INTERNET及其他各种现代交通、通讯工具的出现和发展使全球变成了一个地球村,物流业之间的竞争也就几乎变成了国内、国外面对面的竞争。因此,仅仅依靠ERP的“内视型”的管理模式已难以适应激烈的竞争,企业必须转换视角,放眼外部,从“外向型”整合自己的资源。 物流中央化的美国物流模式强调“整体化的物流管理系统”,是一种以整体利益为重,冲破按部门分管的体制,从整体进行统一规划的管理模式。联邦快递作为现代美国第三方物流的一面旗帜,其物流中央化的内核正是c-ERP管理。“永远不要去做已经有人做过的事情,尤其是在现代商业社会,更是如此,你必须是第一个发明者,或者必须是最快的发展者,或者是最高附加值的提供者”。FedEx的创始人弗雷德•史密斯是这样说的,亦是这样做的。在客户管理方面,联邦快递的探索是卓有成效的,他们努力朝着做顾客“全球运筹专家“的角色迈进。为了实现这一理想,联邦快递构建了完整紧密的客户关系管理体系。其运作机制如下:(1)运用“客户服务联机操作系统”及相关的自动运送软件为客户提供最实时、完整的在线咨询与服务;(2)以FedEx Asia One 打造紧密的亚洲运筹网络,以提高服务范围与满意度;(3)通过员工理念与素质的提高强化客户关系管理;(4)为客户量身订做全球运筹方案;(5)高度集中化和自动化的客户服务信息系统。2002年,公司的营业额达到196亿美元,荣登《财富》全球500强第246位,CRM系统功不可没,既为公司带来了利润,又赢得了信誉。 联邦快递的成功经验也告诉我们,现代物流配送系统必须拥有成熟健全的CRM系统,方可实现可持续性双赢发展。而具体到我国,CRM的实现要做好三方面的工作:一是客户服务与支持,即通过控制服务品质以赢得顾客的忠诚度,比如对客户快速准确的技术支持、对客户投诉的快速反应、对客户提供的产品查询等,这项业务主要是提供服务的成本中心。二是客户群维系,即通过与顾客的交流实现新的销售,比如通过交流赢得失去的客户等。这可以使其成为一个利润中心。三是商机管理,即利用数据库寻找新的业务机会,这又可以使其成为一个利润中心。因此CRM完全可以实现“利润——服务/支持--利润”的循环,实现成本控制和利润增加。 综上所述,我国物流业的快速健康成长依赖于物流配送系统的完善与发展,借鉴国内外经验,立足c-ERP平台,将使我国的物流配送系统步入一个信息化的快车道,CRM与ERP如鸟之双翼,船之双浆,定将铸造出兼具民族性与世界性双重特征的集约高效的现代物流配送系统。
如今快递行业陷入了价格战,快递都以白菜价卖,很大程度上对行业发展有所限制。但是,从长期角度看,快递的核心竞争力绝对不在于价格。本质上来看,快递是一门服务业,而服务业拼的是什么?对客户来说,各家快递真正比拼的是1、安全性;2、速度;3、信息化。安全性:包括三个层面,首先是客户快件本身的安全,谁都不想新的一天从破损快件开始对吧;其次,是快递网络的安全,这取决于客户的自律和快递自身的严格把关,国内快递可能相对宽松,但是国际快递始终把这一块作为重中之重;最后,则是用户信息的安全性问题,快递公司对用户信息的保密性在很大程度上影响着一个公司的信誉,而这方面也更多的要从快递员培训上下手。速度:谁都想快递名副其实地快起来,但是真正实现却远非易事。从操作层面,速度受到各种因素的影响,交通、人员配置、路区优化、作业流程等等各个环节,任何一环有阻滞,就可能导致单票快件延时数个小时。所以,这一块是看一家快递公司是否过硬的根本。信息化:人们可能很难想象这个行业在信息化这件事上是有多滞后。大佬们关心的更多是操作所需的硬件配置,需要什么车,什么样的流水线,但是信息化,始终停留在一个极低的程度上,重复劳动从流程上无法杜绝。而从客户角度,能看到的也无非一个快件查询而已,甚至,仅这个查询功能许多快递公司都做不好。 这可能是大佬们的眼界所限,也可能是因为信息化这件事牵一发而动全身,一旦开始之前的整个操作流程全部颠覆,没有谁能担得起这个责任。其实,可能对客户来说,一个靠谱点的派送员更为重要,但在各种指标的压力之下,派送员真的很难做到尽善尽美,这一点,只能希望双方相互体谅了。
核心竞争力理论最早是由CK普拉哈拉德和加里·哈麦尔在1991年提出的,他们在《哈佛商业评论》正式论述了企业核心能力,认为企业核心能力是:“组织中的积累性学识,特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。” (一)价值性 核心竞争力在提高企业效率、改善客户关系、降低成本、创造价值等方面能比竞争对手做得更好。它不仅能为企业创造更高利润,同时也能给客户带来消费者剩余;它不仅能降低企业的生产成本,而且还能减少企业的交易费用;它在为顾客提供消费者剩余的同时,还能为客户带来独特的新价值和新利益。 (二) 整体性 正如普拉哈拉德和哈默尔所比喻的那样,如果把企业比作一棵大树的话,大树的根才是企业的核心竞争力。盘根错节、牵一发而动全身是整体性的基本特点。企业核心竞争力扎根于企业独具特色的先进文化和每一位员工的心灵,存在于企业的各个流程和各个部门,它“不会单体或某个片面的表现形式而出现”,它表现出来的是一个有机的整体。 (三) 独特性 核心竞争力应该是企业所独有的,至少是其它企业暂时不具备的能力。也就是说在行业市场上,没有任何竞争者可以在一个企业具有的核心竞争力所形成的竞争优势上能与该企业相比或较量。企业核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和积淀而成的,它是企业“独一无二的 ,并能提供持续的竞争优势”,而且不易被其他企业模仿和替代。 (四) 难以模仿性 核心竞争力是企业在生产经营活动过程中长期积累形成,已经“深深印上企业特殊组成、特殊经历的烙印”。它是一种企业自身内在的力量,看不见、摸不着,即使竞争对手刻意模仿, 也很难建立相应类似的信息系统、研发系统、管理系统以及人员培训等辅助机制。按照哈默的定义解说第三方物流的核心竞争力具有三种特征: (一) 能为客户提供实质性的好处 第三方物流“量体载衣”似的设计,以客户需求为导向,以降低成本提高效率为目标的物流方案,帮助客户在激烈的市场竞争中维持且加大市场占有率。 (二) 很难被竞争对手模仿 这种核心竞争力存在于企业整个组织体系之中,建立在全体员工长期系统的学习经验基础上的,很难被对手模仿。 (三) 能衍生出一系列新型的物流服务 客户的需求在不断地变化,而且随着第三方物流企业发展,客户群的逐渐加大,客户的 需求将会越来越广,而要求却越来越高,致使企业服务类型不断加大,不断求新求精。
转载以下资料供参考物流核心竞争力主要包括以下几个方面: 1核心技术能力 核心竞争力的核心是企业的核心技术能力。物流企业的核心技术能力不仅取决于现有的物流设施、技术装备的化水平,而且更重要的是企业能够有效地将这些技术装备到提供的服务中去,提高服务水平,使技术资源转化为企业的技术优势。它包括第三方物流企业的研发能力和服务创新能力。沃尔玛将传统的配送方式进行改革,运用越库运输技术大大提高了配送过程的效率,这种创新使其在零售领域后来居上,建立了竞争对手所无法企及的竞争优势。 2应变能力 企业应变能力是指第三方物流企业要随时根据物流市场供求状况的变化、需求模式的改变和技术革新进展而及时调整服务方式,这种应变能力是物流企业在快速的竞争环境中得以取胜的关键。由于终端消费模式的转换以及生产和零售领域的变革使得物流服务市场发生了重大变化,第三方物流企业要想获得持久的生存能力就必须要不断调整企业的运营方式和提高企业的信息化水平,以适应物流需求向小批量、多频次发展的趋势。 3整合能力 它涉及到第三方物流企业的组织结构,信息传递,企业文化和激励机制等诸要素。它的作用在于通过管理过程的制度化、程式化,将企业的技术知识和服务技巧融入企业的核心竞争力中。第三方物流企业组织效率的高低决定了企业将物流技术优势向市场优势转换的效率。现代物流尤其强调各个物流功能的整合作用,整合能力是第三方物流企业核心竞争力非常重要的一个方面。 4营销能力 反映第三方物流企业在成长过程中培育的市场力,它通过将潜在竞争优势转化为现实利润优势而直接或间接影响物流企业的核心竞争力。它主要包括第三方物流企业的服务营销能力、企业在顾客中的形象和声誉。满足顾客需要是物流活动的最终目的,第三方物流企业与现有顾客之间的关系和对潜在顾客的渗透能力是第三方物流企业核心竞争力的直接体现。
2005年,国内物流业实现增加值12,140亿元,同比增长12。7%,增长速度快于整个服务业增加值增长的速度。物流业增加值已占年度GDP的6。7%,占服务业全部增加值的16。5%,其中配送,流通加工,分拣包装等新兴的物流服务业务增加值增长15%,明显高于物流业增加值的平均增长速度。但据调查资料表明:现阶段我国物流服务商收益的85%来自于基础性服务(如运输、仓储),增值服务、物流信息服务和支持物流的财务服务的收益只占15%左右。2005年全国50强物流企业营业总额2389。94亿元人民币,表明我国的物流企业及第三方物流企业还是处于“小、散、弱”的状况。为此,大力培育和发展我国物流企业、尤其是代表现代物流发展方向的第三方物流企业的核心能力已是刻不容缓的事实。一、3PL企业核心竞争力构建思路企业核心竞争力(也称核心能力、核心竞争能力)理论是现阶段管理学、经济学交叉融合的最新理论成果之一,日益受到管理理论界与实践界的关注。虽然理论界与实践界均认为企业是否具备核心竞争力是影响企业能否长期保持竞争优势的关键因素,但其内容构建及如何培育至今尚无现存的经验和模式。为此,很有必要对第三方物流3PL(ThirdPartyLogistics)企业核心竞争力的构建思路进行探索。这里将构建3PL企业核心竞争力的思路可归结为三个方面:(1)依托核心竞争力理论核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能,尤其是协调各方面资源的知识和技能。相对于传统的“结构——行为——绩效”分析框架,企业核心竞争力理论跨越了传统的“资源论”、“环境适应论”理论,更多地着眼于企业的“内功”修炼,“内因”才是企业在竞争中制胜之本。判断企业核心能力的标准是:极大地增加客户的使用价值;与竞争对手有极大差异、不易被竞争对手模仿j竞争力能延伸至相关市场。上述三点是我们构建企业竞争力的基本理论与方法。(2)总结成功的经验核心竞争力理论是从成功的企业管理实践中总结与提炼出来的。因此,从较长的时间维度下来总结不同类型、不同规模的企业战略管理的成功经验尤其重要。从研究方法上应注重实例调查、成功经验总结与实证分析。(3)结合服务特点3PL企业可分为资产型与非资产型二类企业,也可分为运输、仓储、综合物流等企业类型,但都属于服务企业。服务具有无形性,生产与消费同时性,差异性,无专利性,功能集成性等基本特征。服务类企业与制造类企业有较大区别,这在构建3PL企业核心竞争力过程中需要充分注意的。二、3PL企业核心竞争力构成分析我国“物流术语”标准中将第三方物流定义为“供方与需方以外物流企业提供物流服务的业务模式”。3PI是物流业发展到一定阶段的必然产物,是物流服务专业化、社会化的一种经营业态。3PL企业的核心竞争力是指,3PL企业在提供物流服务过程中,有效地获取、协调和配置企业的有形和无形资源,为顾客提供高效服务和高附加价值,使顾客满意并使企业获得持续竞争优势的能力。企业核心竞争能力不仅由技术因素决定,还与企业经营理念、员工精神状态、道德标准等非技术因素有密切关系,是其技术水平、R&D能力、生产运行能力、管理能力和经济实力的综合体现;这里将3PL企业核心竞争力构建内容归纳为:物流资源的整合能力、物流业务的运作能力、物流服务的创新能力、物流信息技术的应用能力、物流品牌的塑造能力、物流市场的营销能力。这六个方面能力是相互区别又是相互联系、相互促进的。(1)物流资源的整合能力物流企业的资源整合是指根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行优化配置,把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能,把企业外部参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统,以形成企业的核心竞争力,并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。另一方面,任何物流活动的开展对社会交通运输、仓储、物流公共设施、信息及社会物流环境等有很强的依赖性。因此,如何整合物流资源是3PL企业核心竞争力的关键内容。基于企业战略定位的物流资源整合,可以有效地获得战略性经营资产,完善物流服务功能,充分利用社会资源,创造良好的外部环境,提高物流效率。3PL企业的资源整合范围可分为:内部资源和外部资源。内部资源主要有人力、设备设施、信息、资金、无形资产等;外部资源主要包括用户、供应商、投资商、政府、标准组织、咨询机构等。从资源整合的对象来看,可分为客户资源整合、能力资源整合、信息资源整合。从整合的方式来看,可分为兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或交易平台等。(2)物流业务的运作能力由于物流服务是不可储存的,服务过程就是客户的消费过程,任何差错都会对客户产生不良影响,物流企业只有具备较高的业务运作能力,才能实现低成本高水平服务的目的。因此,物流运作能力是物流企业最基本、不可或缺的能力,是物流企业竞争优势的基本体现。物流业务运作的内容可分为三个层次:一是整套物流实施方案的运作能力,这要求各功能业务相互配合,紧密衔接,高效运转,保证整个流程低成本高效进行。二是具体物流功能业务的运作,这要求具体物流功能内部的各作业环节,运作高效、准确、安全。三是具体作业(操作)的运作,具体包括制定科学的工作与作业方法,确定先进的作业时间定额和操作规范等。(3)物流服务的创新能力企业的核心竞争力为企业独自拥有,并不易被竞争对手所模仿、抄袭或经过努力可以很快建立。3PL企业要保持其核心竞争能力,必须不断满足市场及客户新的需要,开展增值服务,其实质即为持续创新。3PL企业创新能力主要体现为:一是体制创新,对我国大多数传统物流企业来讲,可以通过资产重组、股份制改造、合资合作等方式来完善公司治理结构,实现企业体制创新。二是组织创新,建立基于信息平台的、具有快速反应能力的扁平化物流组织结构,以适应过程化管理和决策权限前移及分散的需要。三是服务内容创新,从单一功能性的服务,扩展到基于核心业务能提供整个物流方案的实施服务。四是管理方式的创新,如提供电子商务物流服务、定制服务、“门到门”服务、“套餐”服务等。(4)物流信息技术的应用能力核心竞争力是在企业演进过程中经过长时间知识、技术和人才积累逐渐形成的,先进技术尤其是信息技术的应用则是3PI企业核心竞争力的主要标志。现代信息技术的广泛应用,大大降低了物流过程的交易费用、资源的整合成本,提高了服务的响应速度、运作的便捷与效率,沃尔玛的“卫星卖鸡蛋”就是很好的例证。物流信息技术的应用主要包括二个方面:条码与自动识别技术,物流信息管理系统。条码与自动识别技术具有数据高速自动输入、高读取率、低误读率、容易操作、设备投资低等优点,有效解决物流数据采集、录入、处理、传输“瓶颈”的工具。物流信息管理系统是以物流信息传递的标准实时化、存储的数字化、物流信息处理的计算机化为基础的物流业务与企业管理平台。建立健全物流信息系统,是物流企业获得竞争优势的必要条件。(5)物流品牌的塑造能力由于服务产品具有无形性、无专利性,用户对服务质量的判断,会更多地依赖于品牌,品牌是一种名称、名字、标记或设计,或是他们的组合运用,其功能是借以辨认服务提供者或服务产品,且使之与竞争对手区分。因此,品牌是物流企业最大的无形资产。物流企业塑造服务品牌主要从三个方面进行,一是强化品牌意识,将其纳入到战略管理层次来进行。二是建立健全物流服务标准,运用“大规模定制”的理论与方法来实现服务的低成本和个性化,物流服务标准包括:物流服务技术标准、物流服务工作标准、物流服务作业标准。三是提高服务质量(包含物流工作质量和物流工程质量),质量是产品的生命,也是创建良好品牌的保证。(6)物流市场的营销能力核心竞争力支持企业进入各种更有生命力的市场,为企业现有的各项业务提供一个坚实的平台,又是发展新业务的引擎,是差别化竞争优势的源泉。营销能力反映3PL企业在发展过程中的市场影响力,它通过将潜在的竞争优势转为现实利润优势而直接或间接地影响物流企业的核心竞争力。基于战略联盟的物流服务合同多为中长期(如发达国家3PL的服务合同一般都在5~7年),在有限的客户市场中,谁的营销能力强,谁就可能先扩大市场份额,在竞争中占据有利地位,而竞争对手想挖走你的客户往往需要付出更大的代价。因此,市场营销能力是企业核心竞争能力不可缺少的内容。提升3PL企业市场营销能力的主要途径:一是树立先进的营销理念,如品牌营销理念、知识营销理念、文化营销理念、关系营销理念、特色营销理念、绿色营销理念、创新营销理念等。二是制订合理的营销策略,包括服务产品策略、价格策略、合作策略、促销策略等。